Je remercie le Club IES de l’IAE Paris et son président, Jérôme Bondu, pour cette invitation à m’exprimer sur les questions interculturelles abordées sous l’angle stratégique. Il est fondamental que les experts en intelligence économique intègrent ces questions pour enrichir leur analyse de ce qui peut être appelé « intelligence culturelle ».

NB – N’ayant pas rédigé de texte à l’avance pour cette intervention, je fais la transcription après coup, de mémoire. Les illustrations ci-dessous font partie des éléments projetés lors de la conférence.

Sortir l’interculturel du seul management

C’est vers cette notion d’intelligence culturelle que je souhaite orienter mon propos en partant de mon expérience de formateur en management interculturel. Il me semble en effet que mon travail ne se limite pas aux simples pratiques managériales en contexte international mais inclut de plus en plus des éléments à la fois plus larges et plus stratégiques. Restreindre l’interculturel au seul management est même une erreur qui vient occulter cette dimension stratégique indiquée dans le titre de cette intervention.

Pourquoi « stratégique » ? Parce que je suis convaincu qu’une prise en compte professionnelle et méthodique des enjeux interculturels est pour les entreprises un facteur de sécurisation, de pérennisation et de développement de leurs activités. Ce n’est pas le seul facteur, il intervient parmi d’autres. L’oubli des enjeux interculturels ou l’indifférence envers ceux-ci sont tout simplement des facteurs d’échec dans un monde à la complexité grandissante.

Remarquons dès à présent que mon propos concerne ici les interactions à l’international : les relations des collaborateurs français avec leurs partenaires et collègues étrangers. Je n’évoquerai pas les enjeux interculturels sur le plan national (intégration des immigrés, enjeux de cohésion sociale, etc.). Cependant, gardons à l’esprit lors de cette présentation que certains freins et obstacles culturels français pour interagir avec des étrangers à l’international peuvent se retrouver sur le plan national quand il s’agit d’intégrer des étrangers. La grille de lecture des défis de l’expatriation peut être tout à fait intéressante pour interroger les défis de l’immigration.

La complexification des interactions

Que dirait-on d’une armée qui partirait au combat sans connaître l’ennemi, sans connaître le terrain des affrontements, sans savoir distinguer les combattants ennemis des populations civiles ? D’une armée qui compterait uniquement sur la suprématie de sa force militaire pour la victoire ? Assurément, nous en aurions piètre opinion. Et pourtant, c’est – toute proportion gardée – ce qui est arrivé à l’armée américaine en Afghanistan. Il a fallu plusieurs années pour que les Américains prennent conscience de l’échec de l’approche uniquement technique et réintègrent la dimension non-technique pour affronter le théâtre des opérations afghan (voir sur ce blog Intelligence culturelle et opérations militaires : une autre approche du renseignement).

Dans le domaine économique, une entreprise qui aurait une approche uniquement technique de ses marchés étrangers : excellence de ses produits, conception uniquement comptable de ses investissements et de ses implantations, volonté d’imposer ses produits, ses pratiques et ses normes à l’international, ignorance ou indifférence envers les spécificités culturelles, sentiment de toute-puissance par rapport aux concurrents issus des pays émergents, peut éventuellement réussir – mais elle peut aussi bien plus certainement échouer.

Faire face à un environnement hyperconcurrentiel, gérer des équipes multiculturelles, recruter et fidéliser des talents locaux, saisir la complexité culturelle des pays d’implantation et l’évolution des sociétés et mentalités, s’inscrire dans le paysage local sur le long terme, activer les leviers culturels pour convaincre, développer sa réputation, négocier des contrats, tisser un réseau relationnel, décrypter les comportements des concurrents, leurs points forts et leurs points faibles à l’international, voilà qui requiert une réelle sensibilité interculturelle : professionnelle, méthodique, réfléchie, complément indispensable des compétences techniques.

C’est là un défi qui n’est pas réservé aux entreprises françaises. Il est à présent universel. Nous n’avons pas non plus le privilège des freins et obstacles culturels au développement des compétences interculturelles. Mais nous devons nous interroger sur les nôtres, de même que les Américains, les Allemands ou les Japonais doivent s’interroger sur les leurs. Il y a urgence à déployer la grille de lecture interculturelle à tous les niveaux et dans tous les domaines. Le monde gagne en effet chaque jours en complexité. Quand je donne des cours en écoles de commerce et d’ingénieurs, j’ai pour habitude d’illustrer ces évolutions par deux images :

L’une représente un soleil qui vient rayonner sur le monde : c’est l’image du monde qui n’existe plus et qui était celui dans lequel ont été formées les élites actuellement au pouvoir dans les entreprises et dans l’administration d’Etat. C’était un monde plutôt simple car il a un centre (l’Occident) qui vient apporter et imposer ses lumières aux autres pays (normes, références, modes de pensée, pratiques managériales, etc.). Aujourd’hui, cette vision des choses ne fonctionne plus. On assiste à un regain de fierté culturelle de nombreux pays qui n’acceptent plus qu’on vienne leur imposer un modèle extérieur et qui sont en train de produire actuellement leurs propres normes et références.

D’où la deuxième image : des fractales, pour symboliser un monde complexe, avec différents centres, à la fois singuliers et interconnectés. Au sein de ce monde, l’Occident, et particulièrement la France, doit trouver sa place et celle-ci ne peut pas être déterminée par une vision des autres en surplomb, à l’image de ce soleil et de son rayonnement. Nous devons impérativement changer de programmation mentale pour penser cette complexité.

Je note à ce sujet que les étudiants que j’ai le plaisir de rencontrer à l’Ecole centrale, aux Ponts ou à l’Ecole de guerre économique sont déjà convaincus de l’importance des enjeux interculturels avant même que j’intervienne. Ils savent qu’une partie de leur carrière se fera à l’international ou en France en contexte multiculturel. Malgré leur profil très technique, ils ont conscience de l’indispensable complémentarité avec les compétences non-techniques (langues étrangères, savoir-faire interculturel). C’est une raison d’espérer mais le temps presse. Tout va très vite, les élites ont un temps de retard.

Prenons un exemple de ces évolutions et de cette complexité grandissante. Il s’agit de cartes établies par le cabinet PwC. Elles montrent les grands mouvements d’expatriation. Dans la première période 1970-1990, nous sommes dans un monde à sens unique, avec des expatriés qui viennent majoritairement des pays occidentaux :

Dans la deuxième période 1990-2000, ces mouvements s’intensifient. Même si l’on note une diversification des destinations, nous restons encore dans des repères connus :

 

A l’horizon 2020, autrement dit demain matin, le monde a complètement basculé. Il n’y a plus un centre unique d’où proviennent les expatriés mais une multiplicité :

Les nouvelles problématiques de l’internationalisation

Nous sommes donc actuellement au cœur d’un processus majeur, historique même. Le fait est que nous en avons peu conscience tant les échos médiatiques en affaiblissent la portée ou n’insistent que sur ses aspects les plus inquiétants. A l’intérieur de nos frontières, nous restons donc curieusement à la marge et en dehors de ces évolutions colossales. Pour en prendre conscience, il suffit pourtant de rencontrer les entreprises qui sont sur la ligne de front de ce monde à la complexité exponentielle.

Ces témoignages mettent en évidence les nouvelles problématiques liées à l’internationalisation des relations. Voici comment nous pourrions les visualiser :

• Mutations de l’expatriation

Le nombre de postes en contrat d’expatrié a été divisé par deux en dix ans. Il y a certes une diminution du personnel envoyé à l’étranger, le développement de la coopération à distance et la multiplication de courtes missions. Mais il y a aussi et surtout la possibilité – et la nécessité – de recruter des talents locaux, talents qui n’existaient pas il y a une dizaine d’années.

A cela, il faut ajouter que le personnel envoyé à l’étranger est de plus en plus sous contrat local, et non sous contrat d’expatrié. D’un côté, c’est un recul de leurs conditions matérielles et financières ; d’un autre côté, cela signifie aussi que ces Français ne sont plus en surplomb par rapport à leurs collègues locaux, mais sur le même plan, dans une relation d’égal à égal.

Enfin, il y a un autre facteur qui est en train de bouleverser la mobilité internationale : la crise économique dans les pays européens. Les talents se déplacent de plus en plus par contrainte, et l’on observe d’importants mouvements de talents au sein de l’Union européenne (de l’Espagne, la Grèce vers l’Allemagne, de l’Irlande vers la Grande-Bretagne) ou de l’Union européenne vers les anciennes colonies (du Portugal vers l’Angola et le Brésil, de l’Espagne vers l’Amérique du Sud). Voir sur ce blog L’Europe en crise et la fuite des cerveaux.

La thématique de l’expatriation est de plus en plus remplacée par celle de la migration économique, un phénomène « traditionnellement » Sud/Nord qui est en train de toucher les relations Nord/Sud. Concernant la France, Pôle emploi est récemment parti prospecter au Vietnam pour essayer de placer des chômeurs français. 95% des offres d’emploi sont sous contrat local et proposent des salaires inférieurs à ceux pratiqués en France. Là encore, c’est un symptôme des migrations économiques en cours.

• Mouvements de repatriation

Il y a un autre facteur à prendre en compte pour penser la complexité de notre monde. Ce sont les mouvements de repatriation, c’est-à-dire les retours chez eux des talents expatriés ou immigrés. De nombreux Indiens ou Chinois ayant un excellent niveau d’étude, entreprenants et innovants, ont quitté leur pays il y a une quinzaine d’années car il n’y avait pas alors les possibilités de développer leurs projets chez eux.

Désormais, il y a dans les pays émergents des entreprises locales solides et innovantes et des organismes publics incitatifs. On constate donc un retour des cerveaux pour participer à l’émergence et au dynamisme de leur pays d’origine. L’année dernière, le nombre de startups créées par des immigrants a baissé pour la première fois aux Etats-Unis. J’ai développé ce sujet dans l’article Le retour des cerveaux, nouveau symptôme de la désoccidentalisation du monde.

• Nouvelles interactions

Quand on observe les grands mouvements d’expatriation à l’horizon 2020, on constate que les relations Sud/Sud vont gagner en intensité. De plus en plus, les pays dits émergent entrent en relation en se passant totalement de l’intermédiaire occidental : la Chine, mais aussi l’Inde et le Brésil en Afrique, la Corée du Sud avec les pays d’Amérique latine, etc. Comment font-ils ? Quels sont leurs points forts et points faibles entre eux ? Dans quelle mesure font-ils des efforts pour développer la sensibilité interculturelle ?

Ce ne sont pas des questions anodines. Elles renvoient à cette complexité que nous devons intégrer et comprendre pour trouver notre place. Il est impératif de procéder à des études qualitatives et comparatives sur la façon qu’ont nos concurrents étrangers de faire face à cette complexité. Vous en trouverez de nombreux exemples sur ce blog, dont l’article sur l’approche du marché brésilien par le Coréen Samsung.

• Désoccidentalisation du monde

Finalement, le terme le plus adéquat pour décrire cette complexité, c’est « désoccidentalisation ». Ce n’est pas une mauvaise nouvelle ou une catastrophe, cela ne veut pas dire que l’Occident va disparaître. Cela signifie tout simplement que l’Occident va devoir exister avec les autres, à côté des autres, sans supériorité ni précellence. Il va donc falloir trouver des stratégies d’ajustement, des éléments de synergie, des points d’ancrage culturel pour parvenir à un équilibre des relations.

Vers l’intelligence culturelle

Avec un tel contexte en toile de fond, il est évident qu’on ne peut limiter les enjeux interculturels au seul management. Il y a une nécessaire ouverture de ces enjeux vers une dimension plus stratégique. Procédons par étapes pour bien saisir de quoi il ressort. Je vais illustrer ceci par cinq ellipses imbriquées les unes dans les autres.

Les deux premières désignent l’approche interculturelle traditionnelle pour les entreprises, au sens où la très grande majorité des demandes de formation concerne l’intégration des collaborateurs expatriés dans leur contexte professionnel à l’étranger et la coopération avec les équipes locales :

Je ne m’arrêterai pas sur ces deux premières ellipses, ce n’est pas l’objet de mon propos : elles concernent finalement le quotidien d’un formateur en mangement interculturel. Nous allons passer à la troisième qui indique une montée en puissance sur la dimension stratégique :

La conquête de marché ne peut pas se limiter à une approche technique basée sur un a priori d’excellence de l’entreprise en situation de conquête, de ses collaborateurs et de ses produits. Innombrables sont les marchés perdus où nous étions les meilleurs. Etre le meilleur ne suffit pas, il faut aussi être le plus performant dans la compréhension fine du « théâtre des opérations économiques », pour reprendre l’expression de Frédéric Lacave (pdf) qui a été coordonnateur ministériel à l’intelligence économique.

Cette compréhension ne doit pas se limiter aux données « techniques » du pays cible : environnement géopolitique, contexte politique, risques sociétaux. Même les études de marché sur les habitudes des consommateurs locaux restent trop souvent factuelles et sont indigentes sur les facteurs culturels. Pour une approche marketing intégrant les enjeux interculturels, il est nécessaire de saisir finement les mentalités, les modes de pensée, les croyances, les goûts et les évolutions des goûts, le rapport à l’histoire et à la géographie, les visions du monde, les perceptions et représentations. Ce genre d’approche aurait par exemple permis à Puma d’éviter de faire une énorme erreur aux Emirats.

Les entreprises sont normalement sensibles à cette troisième ellipse, même si cette sensibilité gagnerait à être plus mature et plus systématiquement prise en compte. Le formateur dit en « management interculturel » est de plus en plus sollicité pour développer cette sensibilité, mais nous en restons souvent à une approche basique car les questionnements sont parfois tout juste embryonnaires dans des secteurs d’activité où prédomine une culture technique et scientifique et pour des entreprises qui se pensent – ou se croient – en dehors des enjeux interculturels.

A partir de la quatrième ellipse, nous entrons dans un nouveau champ des enjeux interculturels, un champ qui, à mon sens, est appelé à fortement se développer. Autrement dit, il y a là pour les spécialistes en interculturalité pour les entreprises un vaste domaine qui s’ouvre à leur expertise. Pour une raison simple : les enjeux sont colossaux.

Par sécurité, j’entends ici non pas la dimension technique de la sécurité (fiabilité et résistance des installations) mais tout ce qui se rattache au facteur humain (un élément déjà bien intégré dans le champ de la sécurité) et au facteur culturel. C’est ce dernier point qui demande encore de la maturité. Pour illustrer cela, j’ai montré aux participants l’illustration suivante :

1) Korean Air est aujourd’hui une des meilleures compagnies aériennes au monde. Elle était l’une des pires dans les années 80-90. Elle a connu de nombreuses catastrophes et était alors engluée dans certains éléments de la culture traditionnelle coréenne. Or, ces éléments n’étaient pas favorable à la culture de la sécurité. J’ai analysé ce cas dans Thérapie du choc culturel II.

2) Si je mentionne le crash du Rio-Paris, c’est en référence à une série d’articles au sujet de l’aéronautique suscitée par des échanges avec des pilotes français. Ceux-ci ont constaté un déficit français en matière de formation aux facteurs humains, un déficit s’expliquant notamment par certains freins et obstacles culturels français à cette formation. Je vous renvoie par exemple à L’aéronautique à l’épreuve de la matrice culturelle française.

3) Le cas de l’explosion de la plateforme pétrolière de BP Deepwater Horizon illustre de multiples défaillances ayant conduit à la catastrophe. Parmi celles-ci, des difficultés dans la communication interculturelle ont pu concourir à une gestion des risques défaillante. Voyez sur ce blog Communication indirecte et sécurité : le cas de BP.

4) Enfin, l’accident nucléaire de Fukushima Daiichi ne doit pas être seulement analysé en fonction de critères techniques. Il ne faut pas négliger certains éléments culturels qui ont pu influencer les comportements des opérateurs dans un sens peu favorable à la gestion d’une crise d’une telle ampleur. Voyez les articles Fukushima, la culture et la responsabilité, Le fax de Fukushima et Culture des catastrophes, culture des risques.

La cinquième et dernière ellipse englobe les précédentes et les prolonge. L’interculturel considéré dans sa dimension stratégique ne doit pas se limiter au management interculturel mais, pour être plus précis, doit renvoyer à l’intelligence culturelle, “intelligence” étant comprise à la fois dans le sens de compréhension et, au sens anglais, de renseignement. C’est avec cette notion d’intelligence culturelle que se produit la jonction avec l’intelligence économique :

Si cette notion prolonge les quatre autres ellipses, c’est au sens où elle intègre les questions relatives à l’influence, au lobbying, au soft power, autant d’enjeux qui ne peuvent faire l’impasse sur l’expertise culturelle et les compétences interculturelles. Sur ce blog, j’ai déjà proposé un essai de définition de cette notion. Je vous renvoie également à ma série de cinq articles sur Le complexe de l’influence.

Les défaillances françaises sur les enjeux interculturels

De même que l’armée américaine a su se remettre en question pour intégrer l’intelligence culturelle dans son approche des théâtres d’opérations extérieurs (voyez L’interculturel dans la formation des miliaires : le cas de l’armée américaine et Le chant des Talibans, leçons afghanes sur l’interculturel), de même que les Coréens ont fait la difficile démarche d’aller contre leurs propres références culturelle pour réformer Korean Air ou leur équipe nationale de football, nous devons avoir conscience de nos freins et obstacles à une gestion efficace des enjeux interculturels et au développement d’une meilleure culture de la sécurité.

J’ai réuni ci-dessous les défaillances sur les enjeux interculturels que j’ai remarquées depuis que je fais des formations. Elles ne sont pas exhaustives, il y en a certainement d’autres mais elles se rencontrent fréquemment, du moins dans mon expérience des grands groupes français. La liste va crescendo sur la dimension stratégique des enjeux interculturels :

1) Illusion de croire que savoir, c’est savoir faire (le fait de prendre les connaissances culturelle pour des compétences interculturelles).

2) Difficulté à penser la complémentarité entre l’approche technique et l’approche non-technique (le non-technique, c’est déjà défini négativement : le « non- », d’où un jugement de valeur mettant en surplomb le technique au détriment des facteurs humains et culturels) .

3) A priori d’excellence, et sous-estimation des concurrents étrangers (voyez l’échec de la candidature de Paris aux JO ou la défaite du nucléaire français à Abou Dabi qui a choisi les Coréens de Kepco).

4) Approche comparée encore immature sur les questions interculturelles (la comparaison culturelle est trop souvent perçue comme un jugement, et non comme une analyse visant à identifier les points forts et points faibles sur le plan culturel des concurrents étrangers).

5) Pas ou très peu de recours aux ressources interculturelles en interne (l’expérience des expatriés de retour de mission n’est pas assez, voire pas du tout valorisée, l’expertise des collaborateurs étrangers sur leur culture n’est pas sollicitée).

6) Pas d’indicateurs en interne sur les enjeux interculturels, donc pas de cartographie des risques interculturels (Par exemple : il serait utile d’avoir un indicateur sur le taux d’échec des expatriation selon les pays et sur le taux de turn over des hauts potentiels étrangers et d’en identifier les éventuelles causes culturelles afin de mieux cibler les actions de formation et d’accompagnement selon les destinations et les nationalités).

7) On intègre l’interculturel trop souvent après coup et non en amont (cas typique de l’entreprise qui a des problèmes interculturels depuis trois ans et qui se décide à faire appel à une formation sur le sujet, alors qu’une formation en amont pour préparer les interactions aurait été évidemment bien plus bénéfique).

8) Retours d’expérience rares ou inexistants (cas édifiant de l’échec du nucléaire français à Abou Dabi : un cadre proposant un retour d’expérience se serait entendu répondre par l’un des dirigeants français « T’es con ou quoi ? »).

9) Influence et lobbying très empiriques, handicapés par une faible projection sur le long terme (voyez le cas de L’échec français concernant le véhicule électrique).

10) Défaut général d’intelligence culturelle.

D’où l’urgence de penser la complémentarité entre intelligence culturelle et intelligence économique, une complémentarité que j’illustre tout simplement ainsi:

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Quelques suggestions de lecture:

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• L’absurde lucidité de certaines entreprises sur leurs défaillances interculturelles
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