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L’interculturel intégré à la stratégie des entreprises: un exemple

mardi 14 septembre 2010
Par Benjamin PELLETIER
Joueurs de go - Musée National de Séoul - Photo Pelletier

Joueurs de go - Musée National de Séoul - Photo Pelletier

Je republie cet article suite à une mise à jour incluant des commentaires et analyses complémentaires.

Je m’intéresse ici aux moyens interculturels déployés par le Coréen Samsung pour approcher le marché brésilien il y a une douzaine d’années. Il permet de se faire une idée de ce que doit être une « culture de l’interculturel ». Différente et complémentaire de la démarche classique d’approche pays sous l’angle commercial (étude de marché, habitudes de consommation, analyse de la concurrence, etc.), l’approche interculturelle s’inscrit non seulement dans la gestion des risques mais aussi dans la stratégie de l’entreprise.

Les informations rassemblées ici ont été recueillies suite à un débriefing de Coréens alors étudiants au Brésil.

Constat

  1. La culture brésilienne est très étrangère à la culture coréenne.
  2. Les responsables de Samsung ont conscience de leur méconnaissance de cette culture.
  3. Il est nécessaire de préparer et conditionner le potentiel de la situation brésilienne avant de s’y confronter.

Moyens mis en œuvre

  1. Samsung envoie au Brésil une équipe de quatre cadres du groupe avec pour mission de passer une année au Brésil, d’apprendre la langue, les us et coutumes, de louer une grande villa, d’acheter une belle voiture et de rencontrer les principaux stake holders brésiliens dans les cercles politiques, diplomatiques, économiques et culturels.
  2. Cette équipe fait d’abord appel aux étudiants coréens du Brésil pour apprendre auprès d’eux la langue et des éléments de la vie quotidienne.
  3. Samsung demande à cette équipe de rédiger des rapports mensuels pour le siège en Corée sur l’avancement de leur connaissance de la culture brésilienne.

Finalité

  1. Cette équipe aura ensuite la charge de former les cadres commerciaux pour l’approche du marché.
  2. Lorsque ceux-ci arrivent au Brésil, les éléments culturels sont intégrés à la stratégie et les réseaux relationnels sont déjà en place.

Points forts

  • prise de conscience des différences culturelles
  • humilité de l’approche
  • mobilisation des ressources du collectivisme coréen
  • conditionnement de la situation

Commentaires et précisions

Sur le constat 1: la culture brésilienne est très étrangère à la culture coréenne

Le constat de la différence culturelle entre les deux pays doit être nuancé. Apparemment, rien ne semble rapprocher Corée du Sud et Brésil. D’un côté, une société très homogène, une structure rigide marquée par le confucianisme, un territoire peu étendu ;  d’un autre côté, la société la plus métissée au monde, un syncrétisme religieux unique, un vaste territoire.

En outre, l’extrême distance entre les deux pays a été un obstacle à la construction d’une histoire commune. Les relations bilatérales et les interactions culturelles sont donc très récentes. Samsung se trouve face à un inconnu avec lequel il doit se familiariser pour favoriser son implantation.

Or, ce qui semble un handicap par rapport, par exemple, au Portugal ou aux pays de culture latine qu’on imagine plus proches culturellement du Brésil que la Corée, peut se révéler un atout. Pour deux raisons :

Par un curieux paradoxe analysé sur ce blog dans l’article Cultures nationales, culture d’entreprise, certaines différences culturelles sont mieux acceptées venant de la part d’un partenaire géographiquement et culturellement éloigné que de la part d’un partenaire appartenant à une zone géographique et culturelle proche.

Par ailleurs, distance géographique ne signifie par forcément distance culturelle. Il faut se méfier du leurre de la géographie. Ainsi, comme le montre remarquablement Jean-Marie Grange dans son livre Profession : cadre international, un Français aura tendance à mieux coopérer avec un Japonais qu’avec un Danois. Aussi surprenant que cela puisse paraître, le Français retrouvera avec le Japonais un environnement managérial plus familier qu’avec un Danois.

Ainsi, si l’on compare les grandes tendances des profils culturels du Brésil et de la Corée du Sud, on découvre une étonnante proximité. Je reprends là les données rassemblées par Geert Hofstede pour profiler les cultures nationales selon cinq dimensions. Précisons que la position sur ces dimensions ne préjuge pas de la valeur des cultures ni de leur performance économique. Il s’agit simplement de comparer les grandes tendances culturelles qui influent sur le comportement managérial. Bref rappel de ces dimensions :

  1. « distance hiérarchique » : plus ce score est élevé, plus les relations hiérarchiques sont autoritaires et la structure de la société verticale,
  2. « individualisme ou collectivisme » : plus ce score est élevé, plus prévaut l’individualisme ; plus il est faible, plus le groupe d’appartenance prime sur l’individu,
  3. « masculinité » : plus ce score est élevé, plus prédominent les valeurs liées à la performance, à la force et à la distinction des rôles entre hommes et femmes ; plus il est faible, plus prédominent les valeurs liées à la solidarité, au consensus et à l’égalité entre hommes et femmes,
  4. « contrôle de l’incertitude » : plus ce score est élevé, plus l’incertitude, le risque, l’inconnu engendrent du malaise, mais aussi les moyens et innovations pour y faire face ; plus il est faible, plus se développe une aisance avec l’imprévu et l’incertain,
  5. « dynamisme confucéen » : plus ce score est élevé, plus le rapport à la réalité et au changement est pragmatique ; plus il est faible, plus ce rapport devient idéologique et rigide.

Voici donc les profils culturels du Brésil et de la Corée du Sud :

Ainsi, la proximité de ces profils peut surprendre et appellerait de nombreux développements. Notons que pour l’essentiel, nous avons affaire à la rencontre de deux pragmatismes dont chacun possède sa propre histoire mais qui impliquent une commune approche du consensus et de la conciliation des différences culturelles. A titre de comparaison, il est intéressant d’observer les profils du Brésil et de la France :

Comme on le voit ci-dessus, les Français ont à relever deux défis culturels dans leur coopération avec les Brésiliens :

  • contrairement aux Coréens plus habitués à envisager les relations interindividuelles dans une logique collectiviste, donc à décrypter et à intégrer les réseaux relationnels, les Français devront faire un effort majeur pour comprendre cette logique et créer des synergies collectives sur le long terme,
  • les Français doivent apprendre au contact des Brésiliens à relativiser leur vision du monde, à assouplir leurs positions et à faire passer la réalité fluctuante avant leurs principes théoriques.

Sur le constat 2: prise de conscience de la méconnaissance de la culture brésilienne

L’avantage de Samsung était de partir en terre inconnue. Il n’y avait pas d’a priori cognitif. Car un des risques en matière interculturelle est de croire à l’avance tout savoir de la culture du pays d’implantation. Or, l’érudition ne remplace pas l’expérience. On peut tout à fait être un spécialiste reconnu de la société, la langue, l’histoire ou la géographie du Brésil et se révéler catastrophique dans un contexte de coopération avec une équipe brésilienne, et ce pour différentes raisons :

  • parce qu’on croit tout connaître, on cherche à montrer sa connaissance aux Brésiliens pour les impressionner ou pour se faire accepter par cette démonstration de fausse affinité,
  • parce que, même si on connaît une culture, cela ne signifie pas qu’on la comprend ni qu’on est libéré de tout préjugé vis-à-vis de cette culture,
  • enfin, parce que l’intégration de la communication non-verbale et le rapport au temps et à l’espace ne s’apprennent pas ailleurs qu’en immersion ; or, la qualité de cette immersion dépend de sa capacité à observer sans juger, à imiter sans singer, à s’imprégner sans s’oublier.

Autant de qualités qui exigent plus d’efforts de la part des Français (voir par exemple sur ce blog Culture du jugement et jugement de la culture) que des Coréens (voir Nunchi, souci des autres avant souci de soi). Pour prolonger la réflexion, je vous invite à lire sur l’interculturel et la stratégie d’entreprise Pourquoi Renault a échoué en Inde avec la Logan? et sur les différences culturelles entre Français et Coréens Un train peut (définitivement ?) en cacher un autre à propos du clone coréen du TGV.

Sur le constat 3: conditionnement du potentiel de situation

Je reprends cette notion de « potentiel de situation » du livre de François Jullien Le traité de l’efficacité. Jullien, comme d’ailleurs dans tous ses ouvrages, établit une comparaison entre l’Occident et la Chine. Dans le cas présent, il s’intéresse aux différentes conception de l’action. Selon Jullien, les Chinois considèrent traditionnellement que chaque situation possède un potentiel qu’il s’agit de révéler en agissant discrètement dessus. Il s’agit de conditionner la situation à son avantage sans faire violence à la nature de la situation mais en s’y conformant et en s’y adaptant.

Pour revenir à l’objet de cet article, l’interculturel a été appréhendé par Samsung comme un élément clé du conditionnement du potentiel de situation. Là où une entreprise occidentale raisonnera en termes de coût immédiat d’une telle action (quatre cadres au Brésil pendant un an), Samsung raisonne en termes de bénéfice sur le long terme (une implantation en douceur). Ce pragmatisme est typique de mode de fonctionnement extrême-oriental où s’insérer dans la réalité prime sur la violence exercée sur celle-ci (voyez par exemple l’article Soft power chinois en Afrique). Autrement dit, le développement de l’influence prime sur l’exercice de la contrainte.

Alors qu’en Occident – et bien évidemment en France – l’interculturel sera perçu comme un vernis culturel, voire un élément de culture générale pour les expatriés, il sera intégré par les Asiatiques dans la stratégie à part entière des entreprises et sans même se poser de question sur sa nécessité ou son utilité. C’est avec autant d’évidence que Samsung intègre cette dimension que s’il s’agissait de l’étude de marché ou du risque pays…

Or, il devient essentiel pour nous de comprendre et développer cette approche dans un monde multipolaire marqué par un regain de confiance culturelle de nombreux pays qui n’acceptent plus qu’on leur impose des références et des modèles qui méconnaissent les réalités locales.

Bonus – toujours dans une perspective de partage des connaissances, voici un résumé du livre de François Jullien :

  • Vous avez un projet de formation pour vos expatriés, une demande de cours ou de conférence sur le management interculturel?
  • Vous souhaitez engager le dialogue sur vos retours d’expérience ou partager une lecture ou une ressource ?
  • Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et me contacter pour accompagner votre réflexion.

Quelques suggestions de lecture:

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6 commentaires sur “L’interculturel intégré à la stratégie des entreprises: un exemple”

  1. Article très intéressant qui montre que l’humilité de l’approche du groupe coréen a été très bénéfique au groupe. En effet,il est très impportant de ne pas sous-estimer le facteur culturel dans les affaires.
    Je vous invite d’ailleurs à visiter mon blog qui aborde des sujets assez similaires aux votres tout en étant ciblé sur le Brésil et les opportunités d’investissement sur ce territoire.
    http://eurobiz.unblog.fr/

    #10
  2. Expat 21

    I’m impressed with Samsung for doing this; if more companies did it, they would no doubt be more successful in international market penetration.

    #11
  3. Benjamin PELLETIER

    @ Mathieu: merci pour la référence de votre blog, je le note parmi mes ressources sur l’interculturel.

    #12
  4. Intéressant
    Cependant il faut aussi prendre au considération l’élément du budget.
    Je suis presque sure que la majorité de compagnies en Israël, ainsi que dans le monde entier, ne peuvent pas le faire, surtout après la crise2009.

    #100
  5. Article d’une bonne contenance sur le fond et sur la forme.

    Prof. Dr Rachid BOUTTI

    Titulaire de la Chaire Euro Arabe « Développement durable »
    Expert Comptable

    Consultant International Actif auprès de l’AUF, USAID, AXA et BID
    Responsable du Mastère international Métier de Conseil et Encadrement Supérieur (Programme Meda)
    Auteur d’ouvrages dans le domaine du management opérationnel et stratégique
    Ex Directeur Administratif et Financier (CFO) de la multinationale ELF
    Ex Chief Executif Officer du Holding Industriel Richbond

    Portail :http//www.controledegestion.org

    #355
  6. Dossè KPONTON

    Article très édifiant qui montre l’importance de l’interculturalité dans la mondialisation.
    A plus petite échelle au sein des organisations interne à l’entreprise ou dans l’éducation nationnale (dans certaines ZEP), la prise en compte de cette dimension interculturelle résoudrait à mon sens bien des problèmes. Cela demande à revoir les pratiques et à donner du temps au temps. Seulement en occident on est toujours trop pressé n’est ce pas?

    #6688

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