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Cultures nationales, culture d’entreprise

vendredi 25 juin 2010
Par Benjamin PELLETIER
Photo Pelletier

Les deux visages de la prudence, cathédrale de Nantes, photo B.Pelletier

GRI: remerciements, bilan, perspectives

Le texte qui suit est la version rédigée d’une intervention faite lors d’une rencontre-débat que j’ai organisée le 24 juin autour du thème « Cultures nationales, culture d’entreprise ». Cette rencontre était prioritairement réservée aux membres du groupe de discussion sur les risques interculturels que j’anime sur Linkedin depuis le 29 août 2009 et qui compte à ce jour 428 membres.

J’en profite pour les remercier pour leur dynamisme et leur enthousiasme à partager leurs expériences, anecdotes, réflexions et lectures autour des questions interculturelles. Ces échanges ont nourri de nombreux articles publiés ici. Le groupe s’engage désormais dans des rencontres et débats trimestriels et reste bien sûr ouvert aux nouvelles inscriptions, suivez ce lien si vous êtes intéressé(e) pour nous rejoindre.

Le texte que vous allez lire comporte essentiellement des remarques introductives et des questionnements visant à lancer les discussions. Deux intervenants – que je remercie tout particulièrement – ont ensuite faite part de leurs retours d’expérience : le premier sur la coopération franco-allemande autour de l’intégration d’une filiale allemande au sein d’un grand groupe français ; le second, Chacko Philip – dont je recommande le blog – sur la coopération franco-indienne.

Avec ce thème et cette rencontre, c’est en quelque sorte un cycle qui se clôt et uneautre qui s’ouvre. Il s’agissait de synthétiser quelques uns des grands axes qui sous-tendent le travail de défrichage effectué sur G.R.I. avec 75 articles publiés depuis septembre 2009. Un second cycle s’initie donc où je poursuivrai ce travail d’approfondissement afin d’ouvrir le management interculturel à d’autres domaines que le traditionnel accompagnement à l’expatriation. Qu’il s’agisse de sécurité, de veille, d’influence mais aussi de marketing, de stratégie, de diplomatie commerciale ou de diplomatie publique, il est plus qu’urgent de sensibiliser à la gestion des risques interculturels comme l’une des clés essentielles pour décrypter la complexité du monde d’aujourd’hui.

De nombreux articles publiés ici ont montré les carences françaises en la matière, soit au niveau national en mettant en lumière les freins culturels qui affectent par exemple l’innovation, l’enseignement de l’anglais, les performances scolaires ou la sécurité des données IT, soit au niveau international où de nombreux progrès restent à faire, par exemple pour s’adapter aux contextes culturels locaux, pour en finir avec la mentalité coloniale ou pour approcher les marchés étrangers.

Il ne s’agit ni de sombrer dans le repli identitaire face à la montée en puissance et au regain de confiance culturelle de multiples pays, ni de s’évader dans la béatitude du « dialogue interculturel » en faisant mine d’ignorer les défis et difficultés que représente la rencontre des différentes cultures. Il s’agit de comprendre en quoi les forces et faiblesses d’une matrice culturelle française qui a besoin d’évoluer sans pour autant se lamenter ni s’illusionner.

Somme toute, il nous faut quitter le paradigme de l’universel pour penser notre place dans le monde, une place toute relative. Ce réalisme doit nous permettre d’en finir avec le discours anxiogène, et parfois paranoïaque, vis-à-vis des autres puissances et cultures de ce monde. Un discours qui nous aveugle autant sur les risques réels que sur les innombrables opportunités.

Intervention : « Cultures nationales, culture d’entreprise »

Afin d’introduire les deux interventions qui vont suivre, je voudrais partager avec vous une série de questions. Nous n’allons certes pas y apporter de réponses définitives ce soir, ce n’est pas l’objectif et ce serait de toute façon irréaliste. Mais j’aimerais que vous ayez en tête ces quelques éléments pour la discussion qui va suivre car ils constituent finalement le soubassement du management interculturel.

Ces questions se distribuent selon trois thèmes :

  1. le sens du mot « culture » appliqué à la nation et à l’entreprise
  2. le rapport à la géographie
  3. le management à la française

1. Culture de la nation, culture de l’entreprise

On compte autant de définitions de la culture que d’auteurs qui se sont penchés sur la question. Wikipedia relève que dans les années 50 il y avait déjà plus de 150 définitions différentes de la « culture ». Depuis, il y a eu une inflation des définitions et il est certainement impossible de recenser toutes les définitions aujourd’hui. On ne va donc pas innover en la matière, on ne fera que synthétiser de façon très générale les grands traits de ce que peut être la « culture ».

Disons que la culture, c’est la façon dont le mode de pensée et de comportement d’un individu est conditionné.La culture définit donc les normes au sein d’un groupe d’appartenance (normes au sens de catégories de pensée, de règles sociales et de valeurs : fonctionnement et comportement de l’individu, lois communes au groupe, domaine des goûts et des dégoûts, du désirable et du répulsif). Cette normalité correspond notamment au mode spécifique de résolution des problèmes du vivre-ensemble.

Du coup ma culture, c’est ce qui est normal au sein du groupe auquel je m’identifie. Partant de là surgissent deux questionnements :

1) Quelle est la nature et la taille de ce groupe ? L’individu ne s’identifie-t-il pas à différents groupes allant du plus local au plus international ? L’individu serait alors au cœur de différents cercles concentriques et hiérarchisés (un Français aurait peut-être plus tendance à mettre en avant sa culture nationale qu’un Italien pour lequel la culture régionale prime souvent sur la nationale ; d’autres sont déchirés entre deux appartenances, cf. le problème belge). La culture ne se limite donc pas au national. Pour certains pays, comme la France, c’est en enjeu politique que de faire coïncider ces deux dimensions (cf. l’existence d’un Ministère de la Culture, le débat récent sur l’identité nationale, la difficulté à reconnaître les langues régionales).

2) Si ma culture, c’est ce qui est normal pour moi, cela ne signifie-t-il pas que j’aurai tendance à juger une culture différente comme anormale ? La culture de l’autre, c’est le systèmes des normes autres que les miennes. Le risque inhérent à toute appartenance culturelle réside donc dans le jugement de valeur implicite, et parfois explicite, qu’elle implique. Tout dépend alors de la façon de se comporter avec l’autre : si je considère ma culture comme normale et la sienne comme anormale, je peux au contact de l’autre soit resté en retrait, soit le juger. Ainsi, un Français aura tendance à faire sentir ou savoir à l’autre que sa culture n’a pas la même valeur que la sienne tandis qu’un Coréen, par exemple, aura tendance à ne pas faire part de son jugement même s’il est en désaccord avec certains particularismes culturels.

Reprenons le couple culture/normalité. J’ai posé le problème en termes de contact avec les cultures étrangères mais il ne faut pas oublier de prendre en compte l’effet inverse : ce qui est vrai pour un Français par rapport à ce qui est étranger à sa culture, est également vrai pour un étranger en France. En effet, bien des éléments de la culture française sont perçus et vécus comme des anormalités par les étrangers. Or, nous sommes si pris par notre propre normalité, voire par la valeur universelle de notre culture, que nous devenons insensibles à cette perception et ce vécu des étrangers. Voilà qui peut être très préjudiciable à la coopération multiculturelle en France.

J’insiste sur cet aspect car on imagine qu’il n’y a de coopération multiculturelle qu’à l’étranger dans le cadre d’expatriations. Or, les entreprises françaises recrutent de plus en plus d’étrangers pour travailler en France. Une coopération qui se passe mal en France pour des problèmes culturels, c’est le risque de voir l’étranger (stagiaire, nouvelle recrue en formation ou en apprentissage, impatrié en mission en France) quitter ensuite l’entreprise une fois retourné dans son pays.

Les Français n’ont pas le monopole de l’incompréhension de l’autre mais le fait est que nous avons peut-être plus que d’autres nations des difficultés pour développer cette sensibilité à l’autre. Pourquoi ? Parce que depuis des siècles la culture française a tendance à se penser dans une dimension contradictoire à la fois universelle et prestigieuse. A ce titre, je rappellerai le diagnostic de Philippe D’Iribarne dans L’étrangeté française : « Prise entre ces deux références, dans une sorte de symbiose conflictuelle entre le désir de grandeur et l’idéal d’égalité, la France d’aujourd’hui vit dans une contradiction permanente. »

Or, si cette contradiction affecte les relations des Français entre eux, il n’y malheureusement aucune raison pour qu’elle n’affecte pas la relation des Français avec les étrangers. En outre, comme je le signalais plus haut, ce mode de pensée de l’universel, aussi noble soit-il (et dieu sait s’il l’est), nous empêche de comprendre le mode de fonctionnement intrinsèque des cultures étrangères. En effet, comment susciter la coopération si l’on exige des étrangers une adhésion à nos valeurs universelles tout en jugeant implicitement leur culture comme inférieure à la nôtre ?

Quel impact maintenant sur la culture d’entreprise ? Quel impact sur la rencontre entre la culture de l’entreprise française avec la culture nationale d’implantation ? Sachant en effet que la culture d’entreprise ne se définit pas vraiment différemment de la culture nationale : catégories de pensée, règles communes, valeurs, mode spécifique de résolution des problèmes. A chaque entreprise de donner un habillage, une identité physique et visuelle propre à sa culture (histoire, symboles, mythes, logos, etc.).

Or, il peut y avoir hiatus entre les valeurs de la culture nationale et celles de la culture d’entreprise (par exemple, la récompense du mérite individuel par une prime à la performance commerciale ne fonctionne pas en contexte collectiviste). Pour y remédier, les entreprises mettent en avant des valeurs très générales (éthique, engagement, responsabilité, justice, etc), parfois si générales que, finalement, on les retrouve dans la plupart des entreprises, et la culture d’entreprise se dilue alors dans des abstractions.

Par ailleurs, cette généralisation qui vise en fait à donner à l’entreprise internationale une dimension universelle s’accompagne souvent d’une particularisation, soit du fait de produits fortement ancrés dans une culture nationale étrangère à la culture du pays d’implantation, soit du fait des pratiques managériales qui doivent s’adapter à la culture locale. Du coup, l’entreprise internationale vit en permanence dans ce hiatus identitaire, ce qui peut nuire à la fidélisation et à l’adhésion des salariés étrangers, notamment dans les pays émergents où la patriotisme économique est en plein essor.

Ainsi, elle est de plus en plus confrontée à un choix décisif : conserver sa dimension nationale d’origine, adopter une posture au contraire universelle ou  jouer complètement et sans complexe la carte locale (par exemple, en s’effaçant derrière un partenaire local ou en créant une filiale appelée à s’ancrer dans le contexte culturel local). Cette dernière éventualité prend depuis quelques années de plus en plus d’importance.

Nous sommes en effet en train de passer à un nouveau stade de la mondialisation où il ne s’agit plus de seulement trouver un juste milieu entre ces deux pôles : culture nationale d’origine, culture nationale locale, mais où la prise en compte sans réticence, sans complexe et à part entière du contexte culturel local sera la grande tendance. Certains signaux en attestent :

  • Le nombre de postes proposés à l’expatriation a ainsi été divisé par deux en dix ans (par exemple, sur 79.000 salariés, Alstom ne compte que 700 expatriés et 2.000 personnes en missions temporaires).
  • Parallèlement, on assiste à une vague de retours des expatriés des pays émergents (40 000 expatriés se sont réinstallés en Chine en 2006 contre 7 000 en 1999; entre autres nationalités, ce mouvement touche également fortement les Indiens avec 35 000 retours en 2006).
  • Enfin, les entreprises multiplient les initiatives pour s’inscrire dans le paysage local du pays d’implantation (partenariats avec université, mécénat d’artistes locaux, actions humanitaires, etc.)

Car la véritable toile de fond de ces évolutions, c’est – en amont – la pénurie des talents et l’impitoyable guerre que les entreprises internationales se livrent pour attirer et fidéliser les talents, et – en aval – le défi que représente une gestion des ressources humaines à l’échelle mondiale.

2) Le rapport à la géographie

Je ne parle pas ici du rapport à l’espace qui, comme l’a montré Edward Hall dans La dimension cachée, est culturellement conditionné (espace privé/espace public, territoire personnel, distances interpersonnelles, agencement de la ville et des bureaux, etc.) mais à la géographie. Autrement dit, à notre place sur la Terre, ou plutôt à notre façon de percevoir cette place en relation avec la culture.

Je voudrais en effet attirer l’attention sur une illusion induite par la géographie. Disons-le très clairement : proximité géographique ne signifie pas forcément proximité culturelle. Pour illustrer cette idée, songez à l’histoire suivante, qu’on pourrait appeler « le paradoxe de la cuisine au beurre » :

Soit un couple de Français, le mari étant de Provence, son épouse de Normandie. Madame aura l’habitude de cuisiner au beurre, ce qui agacera fortement Monsieur. Il se peut même que ce soit un sujet de disputes entre eux, et parfois même un risque de divorce. Imaginons maintenant que Madame soit Irlandaise et qu’elle fasse un usage tout aussi fréquent de beurre, qui plus est – suprême abomination – de beurre salé. Monsieur sera certainement tout autant agacé mais il y a fort à parier qu’il aura moins tendance à s’engager dans des disputes sans fin avec son épouse. Et si maintenant son épouse est chilienne ou d’un autre pays lointain, cette tendance au reproche a des chances d’être encore moindre.

Ce que je veux dire par là, c’est qu’il y a des différences culturelles que nous supportons d’autant moins que l’autre est géographiquement proche. Ainsi, soit on en induit à tort une proximité culturelle, soit on entre dans une compétition culturelle. J’ai vu des Toulousains incapables de coopérer avec des Barcelonais parce que les uns et les autres ne toléraient pas les différences de pensée et de comportement qui parasitaient leur coopération dans une aire culturelle qu’ils supposaient homogène alors qu’elle ne l’était pas.

La proximité géographique accentue donc l’idée de rivalité culturelle : la proximité induit la ressemblance, laquelle mène à la rivalité mimétique (chacun accentue ses propres différences par crainte d’être absorbé par l’autre). Le revers de ce phénomène est que plus l’autre est proche géographiquement, plus je considère qu’il doit entrer dans mon système normatif. Mais comme nous sommes tous les deux proches géographiquement, nous considérons chacun que c’est à l’autre de s’adapter à soi. Bref, nous avons affaire à deux parallèles qui ne se rencontrent jamais mais qui sont engagées dans une absurde et vaine course de vitesse culturelle.

Serait-ce alors l’éloignement géographique qui faciliterait la coopération ? Evidemment pas, même si, du fait de cet éloignement et donc de la radicalisation de la différence, nous sommes plus disposés à accepter des particularités que nous ne supporterions pas de la part des nationalités les plus proches. Mais la différence radicale peut également mener à l’étrangeté la plus totale, c’est-à-dire au point où il n’y a plus de ressemblance. C’est tout l’enjeu du management interculturel que de permettre aux différents acteurs de retrouver cette ressemblance sans pour autant sombrer dans la rivalité culturelle.

Il faut donc distinguer distance géographique et acceptation de la différence : on peut être très proche géographiquement, historiquement et même culturellement et, justement, du fait de cette proximité, avoir une capacité de compréhension et d’acceptation des différences très limitée. C’est la raison pour laquelle il y a parfois moins de difficultés pour un Français à coopérer avec un Japonais qu’avec un Allemand…

3) Remarque finale : le management à la française

Enfin, pour compléter ce panorama, je voudrais proposer à la réflexion un document issu d’une étude menée par l’Observatoire International des Salariés de TNS/SOFRES. Elle porte sur les problématiques du travail dans les principaux pays occidentaux et en Chine sur la période 1997-2007. Le document en question concerne la comparaison entre les salariés français selon qu’ils travaillent pour une entreprise française ou pour la filiale d’une entreprise étrangère implantée en France. Le résultat est sans appel :

Le document souligne à juste titre qu’il y a un réel problème managérial dans les entreprises françaises. Je ne reviendrai pas sur ce thème que j’ai déjà abordé (par exemple ici). Signalons seulement ces quelques éléments : trop forte distance hiérarchique, pouvoir personnel prenant le pas sur l’intérêt du projet commun, difficulté à travailler en équipe, réticences à déléguer, manque de reconnaissance du travail accompli, imprécision sur les objectifs, froideur des rapports humains.

Si les Français ressentent une différence entre le management des entreprises françaises en France et le management des filiales des entreprises étrangères en France, qu’en est-il des étrangers qui travaillent dans leur pays pour une entreprise française ? Cette différence s’y retrouve-t-elle ? Quel est son impact dans le contexte de la guerre des talents ? Quel est son coût en termes de compétitivité de la France à l’international ?

Enfin, il faut remarquer que, si effectivement la culture d’entreprise est l’émanation de la culture nationale, il ne sera pas mis un terme au malaise dans les entreprises françaises tant que ce ne sera pas le cas au niveau social. Mais, pour autant, ce n’est pas une raison pour exporter ailleurs notre propre malaise quand nous sommes en contact avec d’autres cultures.

  • Vous avez un projet de formation pour vos expatriés, une demande de cours ou de conférence sur le management interculturel?
  • Vous souhaitez engager le dialogue sur vos retours d’expérience ou partager une lecture ou une ressource ?
  • Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et me contacter pour accompagner votre réflexion.

Quelques suggestions de lecture:

Un commentaire sur “Cultures nationales, culture d’entreprise”

  1. On ne décrète pas un changement de culture.

    Nos comportements quotidien reposent sur un ensemble de croyances fortement enracinées, et souvent non formulées. Il ne suffit pas d’une simple demande ou même d’une démonstration, aussi logique et convaincante soit-elle, pour faire changer des convictions ancrées de longue date.

    Or tant que certaines croyances n’évolueront pas, les changements engagés risquent fort d’être superficiels, et donc peu durables. Prenons l’exemple de dirigeants qui souhaitent promouvoir la transversalité.

    Il ne suffit pas de partager leur vision d’une entreprise où les idées circuleraient librement d’un service à l’autre, de mettre en place une organisation matricielle et d’expliquer à chacun qu’il est important de faire circuler l’information. Si, au fond d’eux, les salariés et leurs supérieurs hiérarchiques restent convaincus que le plus important est d’atteindre ses propres objectifs, voire se considèrent en concurrence interne avec d’autres équipes, ils auront de grandes difficultés à changer leurs comportements.

    Quelle que soit leur bonne volonté initiale, celle-ci aura tôt fait de disparaître lorsque l’effet mobilisateur de la nouvelle vision s’estompera ou qu’ils seront soumis à une forte pression.

    Ils « oublieront » alors de transférer telle ou telle information, rechigneront à se soumettre à des procédures jugées fastidieuses, etc. De fait, ce n’est que par un dialogue conduit sur la durée et une confrontation régulière à l’épreuve des faits que l’on peut amener progressivement l’autre à changer sa façon de voir les choses. C’est pourquoi il est difficile aux dirigeants, trop éloignés de la majorité de leurs collaborateurs, de convaincre les salariés de changer leurs comportements.

    Prof. Dr Rachid BOUTTI

    Titulaire de la Chaire Euro Arabe « Développement durable »
    Expert Comptable

    Consultant International Actif auprès de l’AUF, USAID, AXA et BID
    Responsable du Mastère international Métier de Conseil et Encadrement Supérieur (Programme Meda)
    Auteur d’ouvrages dans le domaine du management opérationnel et stratégique
    Ex Directeur Administratif et Financier (CFO) de la multinationale ELF
    Ex Chief Executif Officer du Holding Industriel Richbond

    Portail :http//www.controledegestion.org

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