Des Français franco-français
« Nous sommes trop franco-français… » Combien de fois ai-je entendu ce constat de la part d’entreprises en demande de formations en management interculturel ? Elles ne disent pas : « Nous sommes trop français… » mais « trop franco-français », indiquant par cette redondance combien la dimension autoréférentielle devient problématique dans un environnement complexe où le quotidien est rythmé par l’international, aussi bien en interne au sein des équipes, qu’en externe dans la pratique des affaires.
« Nous sommes trop franco-français… » Mais que cherchent-elles à exprimer au juste ? En échangeant avec ces entreprises, on réalise que cette remarque peut recouvrir différentes réalités :
- une proportion trop importante de Français occupant des fonctions d’encadrement et de direction, ce qui nuit à la compréhension des marchés étrangers et au développement à l’international,
- une absence de cohésion entre les Français et les étrangers d’une même équipe,
- une réticence de la part des Français à parler anglais, même en présence d’un collègue ou d’un partenaire non francophone,
- une difficulté à rendre explicites nos pratiques françaises pour les collaborateurs étrangers, et plus généralement un manque de savoir-faire pour accueillir et intégrer ces derniers,
- un manque de souplesse pour adapter les méthodes de travail, l’organisation des réunions, la communication, la négociation, etc., lors des missions à l’international,
- un sentiment de sécurité dans le contexte professionnel français, et d’inquiétude dès qu’il s’agit de sortir de cette zone de confort,
- une position de surplomb culturel et un a priori d’excellence néfastes aux interactions avec les collègues et partenaires étrangers,
- une vision stéréotypée des contextes étrangers, et plus globalement un manque de connaissance des autres contextes culturels.
Cette liste n’est évidemment pas exhaustive mais elle synthétise les éléments les plus mis en avant par les entreprises elles-mêmes. D’un certain point de vue, il est plutôt rassurant de constater combien ces problèmes sont connus et combien les entreprises ont conscience qu’ils entravent leur activité. La démarche de s’en ouvrir à un formateur en management interculturel et l’effort pour trouver des pistes d’amélioration doivent également être salués – car ce n’est pas le cas de toutes les entreprises « trop franco-françaises ».
D’un autre côté, on s’étonne souvent de la persistance de ces problèmes en 2013. Certaines entreprises se perçoivent comme des forteresses culturelles résistant à l’internationalisation et vivant celle-ci avec appréhension, ne s’adaptant à la complexité de leur environnement qu’au dernier moment, celui qui suit de nombreux échecs et qui précède la chute – ou bien même se refusant à résoudre des problèmes qu’elle connaît parfaitement (voir sur ce blog L’absurde lucidité de certaines entreprises sur leurs défaillances interculturelles).
Le rôle clé des dirigeants
J’ai déjà eu l’occasion de rencontrer des dirigeants parfaitement conscients des enjeux interculturels. Ils savent combien l’homogénéité de leur comité de direction entraîne des analyses stériles de l’environnement complexe de leur entreprise, sans compter de fortes conflictualités interpersonnelles encouragées par la rivalité des semblables. Ils s’efforcent de limiter l’influence des représentants des grandes écoles et diversifient leur recrutement à haut niveau.
Par leur exemple, ils diffusent au sein de leur entreprise une culture de l’interculturel. Leurs équipes sont plus cohérentes et savent mobiliser différentes grilles de lecture de leur environnement. Elles n’hésitent pas à solliciter l’expertise culturelle des collègues étrangers pour décrypter, voire dénouer, une situation touchant à leur pays d’origine. Elles mettent en place des guides de bonnes pratiques pour mutualiser l’expérience acquise, elles savent adapter leurs besoins de formation, elles intègrent de façon professionnelle les collaborateurs étrangers.
Dans ces contextes professionnels, la culture d’entreprise n’est pas une coquille vide constituée de grandes déclarations de principe et de valeurs aussi creuses que générales. C’est un effort collectif pour déterminer des repères communs afin de réduire les écarts culturels, mais aussi pour respecter certaines spécificités incontournables. Tout l’enjeu sera alors de maintenir cet effort sur le long terme.
Or, les structures d’entreprise sont fortement marquées par une très grande verticalité et par une très importante personnalisation des jeux de pouvoir, où l’exemplarité du dirigeant est un puissant ressort d’adhésion – ou de démotivation – pour ses collaborateurs. L’équilibre obtenu reste très fragile : tout comme le naturel, le culturel revient au galop, et les réflexes « franco-français » peuvent se réactiver très vite dès que le dirigeant se relâche, faillit ou quitte son poste.
Le leadership interculturel
Mais le leadership interculturel reste rare parmi les dirigeants. Je reprends de l’anglais ce terme de leadership, faute d’équivalent en français. Il est aussi de plus en plus utilisé par les entreprises qui – effet de mode, enjeu de communication ou réel engagement ? – affichent depuis quelques années leur ambition de développer le leadership au sein de leur encadrement. Encore faut-il savoir ce que l’on met dans cette notion.
Dans l’article Les difficultés pour développer le leadership en France, j’avais repris une définition claire du leadership établie par l’OACI (Organisation de l’Aviation Civile Internationale). La revoici :
« Un leader est une personne dont les idées et les actions influencent la pensée et le comportement des autres. A travers l’utilisation de l’exemple et de la persuasion, ainsi que de la compréhension des objectifs et des désirs du groupe, le leader devient un levier d’influence et de changement. »
En partant de cette définition, il semble tout à fait pertinent d’associer leadership et compétences interculturelles. Pour influencer les autres, il faut les comprendre. Or, quand ces autres sont divers, il devient essentiel de saisir le fonctionnement intrinsèque de pensées étrangères, ce qui est impossible pour qui ne s’entoure que de clones et reste dans sa zone de confort culturel.
Le relationnel, l’écoute, la séduction – et l’adaptation de ces trois dimensions en fonction des interlocuteurs et des contextes – deviennent les pivots à partir desquels se développent l’approche technique, le discours et le raisonnement logique. La conscience de l’exemplarité de la conduite et de la personne elle-même prend le pas sur l’idée d’un règne autoritaire depuis une tour d’ivoire. Et tout comme l’influence, les compétences interculturelles ne se décrètent pas.
Quelques spécificités des dirigeants français
Si les pays où les dirigeants ont un profil uniforme et une faible expérience à l’international sont les plus nombreux, ce n’est pas une raison pour s’en servir de référence pour se satisfaire de notre situation en France. Pour un pays qui fait partie des plus riches, des plus dynamiques et des plus innovants au monde – rappeler que la France fait encore partie des six plus grandes puissances mondiales ne peut pas faire de mal en ces temps moroses – les points de comparaison doivent être les plus élevés.
Les spécificités du profil des dirigeants français sont connues. Je me contenterai d’évoquer quelques traits qui sont difficilement compatibles avec le leadership interculturel.
D’abord, notons que 35% des dirigeants français ont une expérience à l’international (source ici). C’est moins que les Britanniques (44%) et plus que les Allemands (28%). Si les Français ont une plus grande expérience de l’international que les Allemands, leur profil est moins diversifié, ainsi que cela apparaît dans une étude comparative menée par des Danois au sujet des profils des dirigeants de plusieurs pays (pdf):
Plus d’un quart des patrons allemands et plus de 10% des patrons britanniques sont issus d’un cursus lié aux sciences humaines contre seulement 2% des patrons français. Côté français, le profil technique et scientifique se retrouve en revanche chez 44% des dirigeants, le double de ce qui est observé dans les autres pays de référence. Et ils sont 80% à sortir d’une grande école.
Ce manque de diversité des profils est accentué par une proportion plus importante qu’ailleurs de dirigeants venant d’une classe supérieure (qui, selon l’étude danoise, caractérisent ceux qui sont « né au sein d’une famille ayant une fortune conséquente et un revenu élevé basé sur l’héritage ou la profession influente de l’un des parents dans la société ») :
Par rapport aux dirigeants britanniques et danois, le profil des Français se singularise ainsi aux deux extrémités du spectre considéré : d’une part, ils sont moins nombreux (4% seulement) à venir des classes populaires ; d’autres part, ils sont plus nombreux à venir des classes aisées (43%), ce qui est l’indice d’un système d’accession à l’élite extrêmement inégalitaire – et ce qui ne favorise pas la diversification des profils.
Les dirigeants français sont proportionnellement beaucoup plus nombreux à avoir eu une carrière au service de l’Etat avant de rejoindre le privé : 49% selon l’étude danoise, contre 3% et 7% pour les dirigeants britanniques et danois. Ce résultat de 1998 concorde avec l’étude plus récente menée sur un échantillon de 503 membres des comités exécutifs du CAC40 par François-Xavier Dudouet, de l’Institut de recherche interdisciplinaire en sciences sociales (Irisso) de Paris Dauphine, et Hervé Joly, chercheur au CNRS, à l’université Lyon 2 (source ici) :
La part des hauts fonctionnaires parmi les dirigeants français (43%) était en 2008 encore largement supérieure à celle des dirigeants ayant fait carrière dans l’entreprise (28%). Or, en Allemagne, 80 % des dirigeants d’entreprise sont issus de la promotion interne. Il n’est pas exagéré de supposer que, lorsque le poids des hauts fonctionnaires est aussi important, le profil majoritaire chez les dirigeants sera justement très « franco-français ».
D’ailleurs, d’autres études ont montré qu’en Grande-Bretagne 42% des dirigeants sont étrangers, contre 12% en France. En 2011, un article du Monde sur le recrutement des dirigeants en Grande-Bretagne citait un chasseur de têtes britannique :
« Ces jours-ci, les actionnaires réclament d’un président non exécutif qu’il soit compétent, sage et sérieux. De plus, ce personnage doit être doté d’une longue expérience diversifiée de la vie internationale des affaires pour offrir une boussole à la compagnie. Mais la nationalité ne rentre jamais en ligne de compte dans le choix du meilleur candidat. »
Si les dirigeants sont similaires par leur origine sociale, leur éducation, leur parcours professionnel et une grille de lecture du monde culturellement autoréférentielle, il est certain que le développement de leurs compétences interculturelles sera atrophié et que leur aptitude à diffuser une culture de l’interculturel dans leur entreprise restera très limitée, voire inexistante. C’est là un frein majeur à la revendication et à la diffusion d’un véritable leadership interculturel.
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Quelques suggestions de lecture:
- L’interculturel à travers l’histoire : 5 articles à lire à la plage ou… au bureau
- L’absurde lucidité de certaines entreprises sur leurs défaillances interculturelles
- Paris : l’imaginaire japonais et la réalité
- Le marché de la formation en management interculturel: un potentiel gigantesque
- Comment les étrangers perçoivent-ils leurs partenaires français ? (intervention au colloque des CCE)
- Gestion des Risques Interculturels – 6 articles de 2013
Cher Benjamin,
Et alors? Que proposez-vous?
Tout ce que vous dites sont des évidences que tous les Français avec une réelle expérience internationale connaissent trop bien.
C’est très bien de présenter le problème mais quelles solutions proposez-vous?
Nous sommes nombreux, à avoir une réelle connaissance, sensibilité et expérience interculturelle, et nous nous heurtons aux difficultés que vous mentionnez : nous ne pouvons pas nous réintégrer à des entreprises françaises qui pourtant ont réellement besoin de notre profil de management.
Quelle est votre solution ?
En attendant, beaucoup d’entre nous restent au large en vue de rentrer au port lorsque l’entrée en sera débloquée.
Personnellement, ma spécialité est le continent africain, en particulier l’Afrique sub-saharienne anglophone et francophone. Marché devenu récemment à la mode dans l’Hexagone, cependant je suis obligé de vivre au R.U. car la majorité des entreprises françaises ne semblent pas avoir encore compris que l’Afrique est LE marché à pénétrer.
Bonne continuation.
Bien cordialement,
Pierre Cuignet
@Pierre – En la matière, il n’y a pas de changement spectaculaire, il n’y a que des “transformations silencieuses” – pour reprendre l’expression de François Jullien.
Autrement dit, le travail de sensibilisation est essentiel. Plus nous serons nombreux à alerter sur ces enjeux, plus ils seront entendus. Pour ma part, il m’a parfois fallu auprès de certains acteurs plusieurs années de “lobbying” pour qu’ils prennent une action (de formation, par ex). Ayant ensuite constaté l’utilité de ces formations, ces acteurs relaient le message auprès d’autres décideurs et les choses avancent bien plus vite.
Par ailleurs, j’ai le plaisir de donner chaque année des cours dans plusieurs grandes écoles, et de faire travailler les étudiants sur les enjeux interculturels pour les entreprises. Je constate une excellente écoute et une très bonne réception de leur part, notamment en masters d’écoles d’ingénieurs. Ils seront aussi les ambassadeurs et les relais fondamentaux de ces problématiques et, assurément, des leviers de changement.
Entre les formations, les conférences et les cours de ces cinq dernières années, j’ai pu développer ces problématiques devant plus de 2000 personnes. Le blog reçoit actuellement 500 visites en moyenne par jour, dont une partie provient de grandes entreprises. Et ce travail n’est pas unique, il y a bien d’autres formateurs, des universitaires, des chercheurs qui partagent de l’expertise.
Ce partage d’expertise et de retours d’expérience est fondamental, d’où ce blog ouvert le 27 septembre 2009. Il ne sert à rien de ruminer sans fin nos frustrations et ressentiments. Il est beaucoup plus utile d’analyser et de chercher à comprendre. J’encourage ainsi de nombreux acteurs à mettre en forme leurs retours d’expérience pour que ce matériau serve d’études de cas pour mutualiser les bonnes pratiques et nourrir la réflexion.
Enfin, nous ne sommes pas inexistants à l’international, loin de là; et nous n’avons pas le monopole des difficultés à l’international. Chaque contexte culturel a ses propres freins et obstacles à une culture de l’interculturel. Les nôtres ne sont pas les mêmes que ceux des Suédois ou des Coréens. Il y a là un terrain de recherche passionnant pour qui réfléchit aux grilles de lecture de notre monde complexe.
Cher Benjamin,
Je comprends tout à fait l’intérêt intellectuel et pécuniaire de formations et de séminaires dispensés auprès des Grandes Ecoles et du top management. Cependant qui est, dans la réalité de la vie des entreprises, en charge du recrutement ? Des DRH et des Cabinets. Quel est le profil de cette catégorie de personnel ?
Je ne parle pas de groupes exceptionnels comme Airbus ou Renault-Nissan, je pense aux DRH lambda et aux (très, trop) jeunes consultants de cabinets, ont-ils développé une ‘intelligence interculturelle’ de très haut niveau et est-ce une de leurs priorités?
Je ne vis plus en France, mais on me rapporte le niveau et le style d’interviews d’embauche qui sévit encore dans l’Hexagone, et je pense que c’est là un des fondements du filtrage et du blocage franco-français.
Intervenez-vous auprès de cette catégorie professionnelle qui est, dans la réalité de la vie de l’entreprise, responsable de la pré-sélection des candidats, ou vous concentrez-vous sur les patrons de l’entreprise qui, du fait de leur niveau intellectuel, sont pour l’immense majorité déjà acquis ou prêts à l’intelligence interculturelle?
Je suis certain que de nombreuses conférences très enrichissantes sont organisées, mais s’adressent-elles aux bons interlocuteurs du terrain?
Rassurez-moi et j’en serai ravi.
Bien cordialement,
Pierre
@Pierre – Les responsables des ressources humaines sont également en charge de la mobilité internationale, et sont généralement assez au courant des enjeux interculturels. Ils sont donc des interlocuteurs réguliers des formateurs en management interculturel.
Les demandes concernent souvent de l’accompagnement à l’expatriation mais on constate une évolution, avec des formations et ateliers plus techniques, telles que “la dimension culturelle des risques dans la vie” pour des assurances, “les facteurs culturels de la diversité” pour les RH d’une entreprise de l’énergie ou “les enjeux interculturels des risques psychosociaux” pour un autre entreprise. Par ailleurs, les entreprises ouvrent de plus en plus ces formations à tous les niveaux de l’entreprise, et ne les réservent plus seulement aux expatriés et aux cadres supérieurs – et c’est bon signe.
Je n’interviens pas dans le processus de recrutement et je n’ai pas affaire aux DRH dans ce contexte. Il est possible de faire éventuellement du profilage pour évaluer les compétences interculturelles d’un candidat à l’expatriation, mais cela reste rare. Le fait que les RH manquent de diversité dans le recrutement est assurément un problème pour faire face à la complexité du monde actuel. Vous soulevez un problème qui me préoccupe également mais ce n’est pas du ressort de mon activité.
Cher Benjamin,
Très honnêtement, je ne comprends pas tout à fait comment on peut s’étonner du manque d’intelligence culturelle à l’intérieur des entreprises françaises si on ne s’assure pas que les professionnels du recrutement – DRH et Consultants – sont eux-mêmes formés à l’appréciation de l’interculturalité.
Il serait intéressant de faire passer un test de connaissance et d’intelligence interculturelle, de base, à cette catégorie professionnelle. Par exemple, leur demander ce qu’ils savent de Hofstede, Trompenaars et même de celui qu’on peut considérer comme l’un des fondateurs E.T. Hall que tout le monde doit connaitre.
Il serait aussi intéressant de faire une mesure de la diversité parmi les DRH.
Je ne pense vraiment pas que l’ignorance se situe au niveau des cadres supérieurs qui, comme leurs résultats universitaires et leurs ambitions professionnelles le prouvent ont la volonté certaine d’apprendre et de réussir.
Je pense que le véritable blocage se situe à un niveau beaucoup plus bas, celui des recruteurs (encore une fois je ne pense ni à Airbus ni à Renault-Nissan!).
Cette catégorie professionnelle a un profil administratif qui se rapproche beaucoup plus du comptable de base que du cadre supérieur, or les problèmes que vous mentionnez et qu’ils ont à traiter sont des préoccupations intellectuelles et économiques de cadres supérieurs.
La question des CV anonymes est significative du niveau d’intelligence interculturelle de cette catégorie professionnelle : Sachant qu’ils sont enclins à ne retenir que les candidats qui paraissent immédiatement franco-français, comment s’étonner que l’entreprise soit trop franco-française?
Je pense que les problèmes dus à la francitude des entreprises françaises sont clairement identifiés, leur solution passe bien évidemment à très long terme par la modification des mentalités de la société française (vaste programme), mais des résultats immédiats pourraient, à mon avis, être obtenus rapidement par une action prioritaire de formation auprès des recruteurs et du personnel des entreprises, avec bien sûr le soutient des dirigeants et des cadres supérieurs.
Cher Benjamin j’ai beaucoup apprécié notre échange et l’honnêteté de vos réponses.
Je suis ‘indigné’ par cette mentalité franco-française qui bloque le développement de mon pays dans la compétition globale, cependant je reste persuadé qu’une éducation bien ciblée devrait à terme améliorer une situation très préoccupante.
Bien cordialement,
Pierre
J’hallucine….ces dirigeants ont-ils réellement envie de. Ceux que j’ai connu restent entre eux dans leur petit cercle (d’hommes le plus souvent), j’ai assisté à des démonstrations de dédain de mon ex PDG quant à mon positionnement en GB alors que ces chefs avaient obtenu une note basique à un test d’Anglais en interne et les entendre baragouiner faisait pleurer. Qu’ils cessent de snober ceux qui ont suivi une filière linguistique, s’intéresse à ceux qui ont chois une diversité de langues et voient cela comme un atout, et commencent à réaliser que l’on peut pratiquer une ou des langues vivantes beaucoup mieux qu’eux, par goût et pas parce que l’on est incapable de faire autre chose. Les choses iront forcément mieux.
@Louis – C’est malheureusement encore trop vrai. Voir sur ce blog Grandes écoles, petites élites? et Pourquoi l’anglais n’est pas notre tasse de thé?
Je me permets d’ajouter que j’entends parler non stop de l’UE depuis des lustres mais que je ne note aucune marque spéciale d’avancée pour s’y ouvrir. On a levé des barrières en plastique mais dans ma ville de 45000 habitants, station balnéaire à l’agonie on s’évertue à apprendre le Latin ou l’Espagnol (des Espagnols qui ne mettent jamais les pieds ici)alors que je vois régulièrement des tas de plaques minéralogiques NL, N, S, B…..pourquoi ne peut-on pas apprendre le Neerlandais? Et une langue Scandinave sachant que les habitants de 3 pays se comprennent et que leur pouvoir d’achat est d’un niveau supérieur au nôtre. Pourquoi pas le Portugais quand on connait aussi l’émergence du Brésil? Vous voulez apprendre le Chinois, bon courage! J’ai fait de l’Espagnol et franchement ça ne m’a pas beaucoup servi à part en vacances. Quand on apprend une langue vivante, on apprend aussi sa culture et c’est important, peut-être même ce qui fait la différence. J’ai entendu dire qu’un quart des entreprises Françaises qui investissent en Roumanie sont Françaises. Qui a la possibilité d’apprendre leur langue dans notre pays? Nous avons un vivier à portée de main pour tout ceci dans nos universités et au travers de Club Teli par exemple. Nous avons les personnes, il nous reste cette mentalité franco française. Faisons ce qu’il faut.
@Louis – Disons que la maîtrise de l’anglais permettrait déjà de sortir de ce que le géographe Michel Foucher appelle la “franco-sphère”, c’est-à-dire de la zone privilégiée par les Français pour faire des affaires à l’international: la zone francophone. Dans la revue de presse Géographies commerciales, je cite Michel Foucher qui explique combien notre zone d’interaction à l’international n’a quasiment pas évolué depuis… 1913! Voici d’après ses analyses sur l’influence de la France les zones où la France est puissante:
“En Belgique, depuis toujours. En Suisse. Les voisins immédiats : Allemagne, Royaume Uni, les Pays-Bas (beaucoup plus importants pour nous que la Chine en terme d’exportation). On a un premier cercle, l’Europe de l’Ouest dont font partie l’Espagne, l’Italie. Il y a un deuxième cercle, c’est l’ancien Outre-mer : Maghreb, Afrique de l’Ouest. Et puis quelques pays comme la Russie, la Turquie, et ce qui est nouveau c’est le Nigéria et l’Arabie Saoudite. La carte des parts de marchés importantes de 2013, c’est la carte de 1913. […] On voit très bien qu’on n’a pas changé de géographie commerciale.”
Bonjour Mr PELLETIER,
Merci pour votre article, qui est un point majeur dans la compréhension des enjeux stratégiques au niveau de notre économie et plus généralement sur les aspects sociétales de notre pays.
J’aimerai vous proposer d’aller plus loin car je suis sur une dynamique d’un livre traitant de ces thématiques.
Best regards,
Dr. K. Maaziz