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Les difficultés pour développer le leadership en France

dimanche 6 novembre 2011
Par Benjamin PELLETIER

« Cela faisait longtemps que je résistais à la transformation, constate Confucius; et dire que je voulais transformer les autres! »

Cette phrase me semble capitale. Elle exprime, selon moi, une vérité: nul ne peut espérer susciter chez autrui une transformation s’il n’accepte d’être transformé lui aussi. (Commentaire de Jean-François Billeter, Etudes sur Tchouang-tseu, Allia, p.66)

* * *

Le leadership français : regards d’expatriés

Cet article est en quelque sorte le prolongement des témoignages rassemblés lors de la rencontre que j’ai organisée autour du thème Travailler en France : paroles d’expatriés. Les trois intervenants expatriés en France ont mis en évidence de nombreux éléments pour décrypter les pratiques managériales françaises. Parmi ces éléments figure le leadership dont les singularités sont telles qu’elles constituent un vrai défi en termes d’adaptation.

Il n’existe pas de terme français équivalent à l’anglais leadership. Pour traduire littéralement le sens anglais, il faudrait dire qu’il est question ici des « qualités d’un meneur d’hommes ». Faute de mieux, les dictionnaires traduisent leadership par « qualités de leader » ou par « direction » au sens de « autorité ayant la capacité à indiquer la voie à suivre ». L’expression anglaise under the leadership of est rendue par « sous la direction de ». Ce terme de direction est équivoque: dans un sens, c’est la voie à suivre et, dans un autre sens, c’est l’autorité ayant du pouvoir.

Dans la conception française de leadership se glisse donc immédiatement la notion de pouvoir et de distance hiérarchique, d’où l’identification du leader, du meneur d’hommes, à celui qui détient de l’autorité. Voilà qui ne manque pas de surprendre nos expatriés :

M.Schaufuss (franco-allemand) – Un chef de projet français a des relations avec les membres de son équipe, et moins avec l’équipe en tant que telle. Autrement dit, même au sein d’une équipe, les relations restent interindividuelles au détriment de la cohésion d’équipe.

M. Conor G. (irlandais) – Si les managers français peuvent faire preuve de charisme, ils sont en revanche moins accessibles, plus distants. Il y a moins de communication et de dialogue entre managers et subordonnés. Cette réticence à la discussion a pour effet de rigidifier les relations entre managers et subordonnés. Il est nécessaire de convaincre en permanence les Français pour obtenir leur participation effective.

M. Mansfield (britannique) – Le leadership réside dans la capacité à donner de l’inspiration aux autres et à indiquer une direction à suivre. En France, cette direction est plutôt une directive. Le leadership a pour coutume de s’exprimer sous la forme de l’autoritarisme : « Il faut faire ceci parce que je l’ai dit. » Par suite, la motivation des collaborateurs ne peut pas résulter d’un tel style de leadership. Elle n’est ni suscitée ni exacerbée dans un contexte autoritaire. En somme, chacun doit se motiver soi-même en France.

Définition du leadership

Si l’on reprend ces témoignages, on peut résumer les principales qualités du leader telles que les conçoivent ces trois expatriés :

  • Le leader développe des relations avec son équipe, et pas seulement avec les membres de l’équipe
  • Il est accessible, il n’hésite pas à communiquer et à dialoguer.
  • Il donne de l’inspiration aux autres, il leur indique la direction à suivre, il les motive.

Il existe d’innombrables définitions du leadership. Pour ma part, je retiendrai celle donnée par l’International Civil Aviation Organization (ICAO) qui est une agence spécialisée des Nations Unies ayant pour mission de codifier les principes et les techniques de la navigation aérienne. La question du leadership est en effet cruciale en aéronautique dans la mesure où la gestion du facteur humain constitue un enjeu de sécurité majeur. Les relations du pilote avec son équipage déterminent l’engagement et la motivation de chacun pour privilégier à chaque instant la sécurité.

Dans un document synthétique de l’ICAO sur les facteur humains dans l’aéronautique : Human Factors Guidelines for Safety Audits Manual (pdf), nous trouvons la définition suivante du leadership – que je vous traduis de l’anglais :

« Un leader est une personne dont les idées et les actions influencent la pensée et le comportement des autres. A travers l’utilisation de l’exemple et de la persuasion, ainsi que de la compréhension des objectifs et des désirs du groupe, le leader devient un levier d’influence et de changement. »

Un terme revient ici à deux reprises : l’influence. Le meneur d’hommes exerce de l’influence sur les autres, il les amène à évoluer, à changer de mode de pensée et d’action. Mais cette influence ne lui vient pas de son statut : elle vient du groupe lui-même, de la capacité du leader à comprendre le fonctionnement intrinsèque du groupe. A lui donc de s’adapter aux « objectifs » et aux « désirs » du groupe de façon à leur donner une nouvelle direction.

Notons bien que cette nouvelle direction n’est pas imposée autoritairement mais « à travers l’utilisation de l’exemple et de la persuasion ». Quand M.Mansfield remarque que les managers français ont tendance à imposer une direction au groupe sous la forme : « Il faut faire ceci parce que je l’ai dit », nous nous trouvons aux antipodes du leadership, autrement dit dans le dictatorship, ou l’autoritarisme. Le document de l’ICAO prend d’ailleurs bien soin d’apporter la précision suivante :

« Il est important d’établir une différence entre le leadership qui est reconnu par le groupe et l’autorité qui est attribuée au leader par une autorité plus élevée. La situation optimale est obtenue quand le leadership et l’autorité se combinent avec efficacité. Le leadership implique le travail d’équipe, et la qualité du leadership dépend de la relation du leader avec l’équipe. »

Le leader, c’est donc la symbiose réussie entre l’autorité de sa position hiérarchique et la reconnaissance par le groupe. Toute la question tourne autour de la priorité du manager : accorde-t-il plus d’importance à l’autorité que lui confère son rang hiérarchique, donc à son pouvoir personnel, ou à la qualité de sa relation avec son équipe ?

Le leadership en France, pas d’amélioration en vue

Avec cette dernière question et les témoignages des expatriés, il est évident qu’il reste en France encore beaucoup de progrès à faire pour que les managers ne soient pas simplement gestionnaires de leur autorité mais aussi promoteurs de leur relation avec leurs subordonnés. Et cependant, il semble que cette urgence ne soit pas prise en compte par les entreprises françaises.

Ce constat s’appuie sur la récente étude réalisée par le cabinet BCG et l’European Association for People Management (EAPM) : Creating People Advantage 2011- HR Certainties in Uncertain Times (pdf). Il s’agit d’une enquête menée auprès de plus de 2000 cadres de 14 pays européens sur leurs pratiques en matière de ressources humaines. Dans ce document, on trouve un tableau récapitulant leurs priorités pour améliorer les performances dans ce domaine.

Dans ce tableau (cliquez dessus pour l’agrandir), ces priorités sont notées de 1 à 5, du plus important au moins important et classées de haut en bas par fréquence de citation (par ex, Managing talent – gérer les talents – est l’élément à la fois le plus important et le plus cité dans les différents pays) :

On constate que le 2e élément le plus important et le plus cité par les cadres concerne la nécessité d’améliorer le développement du leadership. Sauf en France et en Italie. Pour les Français, la 2e priorité la plus importante, c’est la gestion du changement et des transformations culturelles. Le leadership n’est même pas mentionné dans l’horizon de leurs priorités.

Cette singularité est à la fois significative et contradictoire. Significative en ce que les cadres français ont bien conscience de se confronter à des évolutions majeures de leur contexte professionnel : les structures managériales françaises ne sont plus adaptées à la complexification de leur environnement, d’où l’importance accordée à la gestion du changement et des transformations culturelles.

Mais cette singularité est également contradictoire car pour mener à bien ces changements, les cadres français ne prennent pas en compte la nécessité de développer leur leadership alors qu’il est la condition même pour que ces changements soient à la fois acceptés, assimilés et intégrés.

Or, l’environnement des entreprises et des affaires devient chaque jour plus complexe : plus que jamais, les cadres ont besoin de faire appel à une diversité d’approches et de points de vue pour comprendre cet environnement ; et cet environnement fluctue en permanence : plus que jamais, ils doivent également s’adapter à cette incertitude. C’est la raison pour laquelle le travail d’équipe et la mobilisation de toutes les ressources par le leadership sont appelés à s’intensifier sans cesse, comme le note l’étude BCG-EAPM :

« Les approches par la hiérarchie, du type « commandement et contrôle », rencontrent encore les besoins basiques des organisations, mais elles devraient être complétées par de nouveaux comportements qui mettent en avant la dimension fluide et collaborative du travail aujourd’hui. Des environnements d’affaires plus instables exigent des leaders dotés de capacités d’adaptation pour faire faire à l’incertitude, oser des expériences nouvelles et adopter le point de vue des autres acteurs. »

Même si nous n’avons pas le monopole des obstacles culturels au leadership, il apparaît que nous sommes très loin de cette approche en France où le changement est encore initié par imposition autoritaire d’une décision sans concertation ni implication des différents acteurs concernés. Est-il nécessaire de rappeler ici la façon calamiteuse avec laquelle Orange a géré les évolutions récentes de son organisation et de son mode de fonctionnement ?

Deux obstacles à la fois structurels et culturels français sont ici en cause dans la difficulté à développer un véritable leadership.

Côté managers : une communication défaillante

La base de toute relation interindividuelle, et a fortiori d’un manager avec son équipe, c’est la communication, aussi bien dans la forme que dans le fond. L’étude publiée en juillet 2011 par l’Afci, l’Andrh et Inergie : L’appropriation de la stratégie et sa démultiplication par les managers (pdf) est à ce titre très instructive en ce qu’elle révèle certaines défaillances françaises en matière de communication.

Le leader doit être un relais motivé et motivant de la stratégie de son entreprise. Si lui-même n’est pas convaincu du bien-fondé de son action, il est évident qu’il n’aura ni l’investissement ni la crédibilité nécessaires pour développer du leadership auprès de ses équipes. Or, l’étude montre que moins de deux managers sur trois (64%) considèrent que la stratégie de leur entreprise est adaptée, et à peine plus de la moitié (54%) estime qu’elle est motivante. Ils ne sont que 51% à être à l’aise pour échanger sur la stratégie avec leurs équipes.

Faut-il y voir un rapport de cause à effet ? Ils sont seulement 19% à accorder de l’importance à l’action et au résultat (contre 28% en 2008). Par ailleurs, si les managers sont 45% à estimer qu’ils doivent savoir mobiliser et susciter leur adhésion de leurs équipes, ils sont à peine 22% à considérer comme une priorité la dimension relationnelle du management en matière d’écoute, de dialogue et de proximité avec leurs équipes (un score cependant en progression par rapport à 2008).

Quels sont alors les obstacles à la communication entre managers et subordonnés ? L’étude propose un comparatif intéressant entre la perception de ces obstacles par les managers et par les DRH et directeurs de communication (DIRCOM) :

Même si les uns et les autres s’accordent sur le décalage entre les messages stratégiques et la réalité du terrain, la différence de points de vue est loin d’être négligeable, avec des managers qui se plaignent d’un management trop descendant – dont ils pâtissent eux-mêmes – alors que cet aspect n’est pas mentionné par les DRH et DIRCOM. Ces derniers mettent plutôt en avant un manque de savoir-faire chez des managers qui, eux, placent en dernier cette dimension. Le hiatus est ici total : les uns blâment un manque de compétence tandis que les autres souffrent de se trouver en porte-à-faux entre la stratégie et le terrain, déconnectés l’une de l’autre.

Côté collaborateurs : un rapport complexe à l’autorité

Ces défaillances structurelles initiées par une forte distance hiérarchique et le décalage entre les messages sur la stratégie et la réalité du terrain entraînent chez les collaborateurs une réticence à obéir à la hiérarchie (crainte d’entrer dans un rapport de soumission) et une méfiance vis-à-vis des messages qu’elle cherche à transmettre (doute sur la pertinence de ces messages).

Comme le remarquait Conor, l’un des intervenants de la rencontre Travailler en France : paroles d’expatriés : « Il est nécessaire de convaincre en permanence les Français pour obtenir leur participation effective ». Ce témoignage rejoint tout à fait les études sur le rapport des employés à l’autorité.

Dans leur livre intitulé French management : elitism in action, Jean-Louis Barsoux et Peter Lawrence citent les résultats d’une célèbre enquête sur le management menée dans dix pays d’Europe. Voyez ainsi la proportion d’employés qui sont d’accord avec l’affirmation « J’obéis aux instructions de mon supérieur seulement si ma raison est convaincue » :

La France obtient le taux d’adhésion le plus élevé. Autrement dit, comme nous sommes habitués à subir un management autoritaire, nous n’accordons notre coopération que sous la condition expresse que les instructions données soient accompagnées des raisons pour lesquelles elles sont données. Chercher à convaincre la raison des subordonnés crée ainsi l’illusion d’un rapport égalitaire de raison à raison, et non plus de manager à subordonné.

Les managers qui s’efforcent d’adopter une attitude de leader doivent intégrer cette exigence supplémentaire dans leur exercice de l’autorité. Mais ils ne doivent pas s’en tenir à cette dimension car elle est l’indice d’un rapport simplement interindividuel du manager avec les membres de son équipe. Dépasser ce rapport qui reste un rapport d’autorité suppose d’avoir la capacité à développer une relation avec l’équipe elle-même.

Voilà qui ne peut se réaliser qu’à condition d’inverser l’ordre des priorités du manager : ne plus mettre en avant l’autorité que lui confère son statut, mais la mettre en arrière par rapport au bon fonctionnement de son équipe. L’objectif étant de ne pas exercer seulement de l’autorité, mais aussi et avant tout de l’influence.

Pour prolonger, je vous invite à lire l’article que M.Mansfield a publié sur son blog Culture Management : Different Levels of Leadership.

* * *

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Quelques suggestions de lecture:

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6 commentaires sur “Les difficultés pour développer le leadership en France”

  1. GAUTIER

    Comparer des priorités managériales suivant les pays sans tenir compte de leur contexte historique et culturel est absurde… Ceci étant il y a des entreprises d’apparence parfaitement absurdes qui n’en sont pas moins profitables… Une suggestion peut-être : ajoutez un peu d’intelligence émotionnelle, ça semble plaire au bandwagon des NBIC.
    Bien cordialement

    #1185
  2. Benjamin PELLETIER

    @Gautier – J’ai déjà mis en garde dans plusieurs articles contre le déracinement culturel inhérent à l’approche comparative. Ce n’est pas pour autant une raison de se priver des enseignements que l’on peut tirer en faisant un pas de côté en dehors de notre zone de confort culturel franco-française.

    Sur le contexte historique et culturel et sur l’intelligence émotionnelle, je vous invite à lire les articles suivants:
    Les Japonais ont peur, les Français paniquent: cet article est justement une critique de l’absence de prise en compte du contexte historique et culturel japonais dans le traitement médiatique de la catastrophe de Fukushima

    Management interculturel: décrypter les peurs, qui insiste sur la nécessité de comprendre intrinsèquement le régime des affects au sein d’une culture spécifique

    Ben Laden Geronimo ou l’inconscient américain où les autorités américaines ont fortement manqué d’intelligence émotionnelle (et historique) en surnommant Ben Laden « Geronimo »

    Intelligence culturelle et opérations militaires: une autre approche du renseignement qui met en évidence combien le conflit en Afghanistan a obligé les Américains à revoir leur approche du renseignement en intégrant justement le contexte historique et culturel des populations civiles.

    #1186
  3. Bonjour, Merci Benjamin pour ce partage et ces réflexions!
    Il me semble que, outre le débat sur le contexte historique, la piste de Barsoux et Lawrence que vous nous exposez, est très intéressante. En effet, bien des leaders qu’ils soient d’origine française ou pas, avec lesquels je travaille soulignent l’importance soit de convaincre soit de laisser la liberté de contester dans la direction et le management humain en France.
    Dans les études de l’université de Regensburg (Prof. Alexander Thomas, Dr. Sylvia Schroll-Machl et d’autres) le terme de « Dissens » (en allemand) est utilisé pour décrire cette particularité.
    Cela souligne le côté contradictoire du leadership en France: d’un côté centralisé et personnalisé à la fois (je préfère utiliser ces termes qu’autoritaire, plus porteur de jugement de valeur, à mon avis) et de l’autre ne s’exerçant que sur un terrain de remise en question, d’efforts pour convaincre la raison de chaque membre d’une équipe. D’autre part, s’il y a moins d’échange que dans le contexte que connaît Mr. Conor de votre table ronde, les leaders bien acceptés par leur équipe ne sont-ils pas ceux et celles qui prennent le temps, par exemple, de saluer chacun dans l’équipe en arrivant le matin? Un tout petit exemple qui peut paraître anodin mais qui l’est moins, si on prend en compte ce côté « formel-informel » de la communication entre dirigeants et subordonnés.
    Voilà quelques pistes de réflexion. Dans l’attente de vos avis et d’une discussion animée, contradictoire, comme nous les aimons, n’est-ce-pas? (un autre aspect de la dimension de « Dissens »)

    #1204
  4. Benjamin PELLETIER

    Bonjour Isabelle, c’est un réel plaisir de vous retrouver ici. J’aimerais beaucoup avoir une approche contradictoire et lancer une discussion plus animée mais je rejoins tout à fait les réflexions complémentaires que vous apportez. Il serait d’ailleurs intéressant de savoir quelle est l’approche du leadership en Allemagne: est-ce une transposition des critères américains ou y a-t-il un tropisme spécifiquement allemand en la matière? Côté français, j’ajouterai que parmi les qualités essentielles – sinon premières – que l’on attend d’un leader figure en bonne place l’expertise: le leader étant d’abord celui qui sait, qui a réponse à tout, qui est admiré pour l’étendue de son expertise.

    Pour revenir à cet écart entre d’un côté le leadership centralisé et personnel (d’accord pour éviter « autoritaire ») et la nécessité de convaincre chaque membre de l’équipe, on en revient à la même béance, au même vide: le manque ou l’absence de relation entre le leader français et son équipe en tant qu’équipe. Du coup, cette dernière dimension n’est-elle pas la vraie contradiction: un leader qui ne saurait pas développer la symbiose avec son équipe, et pas seulement avec les membres de son équipe, peut-il encore être qualifié de « leader »?…

    #1205
  5. Voillemin Jean-Claude

    J’ai découvert votre blog par hasard et découvert beaucoup d’articles et de lien très intéressants.
    Cet article sur le leadership très bien documenté est effectivement un constat d’abandon de ce que l’on qualifiait d’esprit d’équipe ou d’esprit de corps qui disparaît petit à petit de nos entreprises, grandes comme petites.
    J’ai eu l’occasion de travailler avec des personnes de tous les pays en mode coopératif, et n’ai jamais eu d’autres problèmes qu’avec mon management qui considérait cette approche « collégiale » comme dangereuse.
    Diviser pour mieux régner est de plus en plus le maître mot du management, que l’entreprise travaille en local ou à l’export, et les jeunes ingénieurs avec qui j’ai eu l’occasion récemment ne m’ont pas, à quelques exceptions près, rassuré sur cette déliquescence d’un état d’esprit indispensable au bon déroulement d’un projet.
    « La confiance n’exclut pas le contrôle », un autre adage qui se délite, car désormais l’on « sous-traite » en se dégageant de ses responsabilités de donneur d’ordre. Mais je dérive 😉
    En tout cas, merci pour cet éclairage sur les us & coutumes de nos partenaires dans la mondialisation, pourquoi l’amitié entre les peuples devrait éviter la gestion de projets internationaux dans « le village mondial »…

    #2044
  6. Benjamin PELLETIER

    @Jean-Claude – Vos réflexions me font penser à l’expérience de ce patron indien, Vineet Nayyar, qui dirige HCL Technologies. Il a inversé les règles du management. Je reprends ici un passage de la revue de presse d’avril 2011:

    Convaincu que « le rôle du management n’est pas d’asservir l’action collective à des indicateurs de contrôle, mais de dynamiser celle-ci en soutenant la coopération, l’engagement et la compétence des personnels », Vineet Nayyar a pour slogan : « Les employés d’abord, les clients ensuite ».

    L’objectif de la démarche de Vineet Nayar est de préserver la créativité et la capacité d’innovation de ses équipes. Or, le management traditionnel, directif et autoritaire, bride les énergies. Les employés de HCL sont donc appelés à participer à la démarche managériale. Cela passe par exemple par la transparence en la matière : « chacun a pu consulter l’évaluation à « 360° » de son manager – c’est-à-dire les perceptions des chefs, des subordonnés et des collègues sur l’action de ce dernier », des informations habituellement hautement confidentielles.

    #2045

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