Brennus 4.0 est la lettre d’information bimensuelle du Centre de doctrine et d’enseignement du commandement (CDEC), organisme déconcentré de l’état-major de l’armée de Terre, placé sous l’autorité du major général de l’armée de Terre.​ Le CDEC est implanté à L’École militaire.

Suite à des échanges très enrichissants avec le pôle études et prospective, j’ai proposé une contribution pour le numéro d’avril 2019. L’article est téléchargeable en cliquant sur ce lien (pdf – 1,3 Mo). Vous pouvez également lire ci-dessous le résumé de l’article ainsi que des extraits choisis pour chacune de ses parties.

Cette contribution prolonge et complète mon intervention de novembre dernier au colloque de l’EMSOME (état-major spécialisé pour l’outre-mer et l’étranger) intitulée Former à l’interculturalité : enjeux, formats, défis.

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Résumé de l’article

Comment former à l’interculturalité ? Projeter ses opérations à l’international, qu’elles soient économiques ou militaires, exige une compréhension fine du contexte local et des compétences interculturelles pour les acteurs sur le terrain. L’interculturalité commence avec la rencontre, parfois complémentaire, parfois conflictuelle, entre différents univers mentaux, styles de communication, manière d’agir et d’interagir.

Les riches retours d’expérience des formations interculturelles en entreprise apportent des pistes de réflexion pour mieux comprendre comment former à l’interculturalité dans d’autres domaines. La question de la définition des objectifs apparaît ainsi essentielle, ainsi que la compréhension et la prise en compte, non seulement du contexte vers lequel on projette ses opérations, mais aussi de celui d’où elles proviennent, à savoir le contexte français : quels défis représente celui-ci pour les relations interculturelles?

C’est là une question fondamentale pour appréhender la manière de former à l’interculturalité. Autrement dit, on saura comment former à l’interculturalité quand on saura comment ne pas le faire.

Plan

• Pourquoi former à l’interculturalité ?
• La conquête de la maturité interculturelle
• Diversité des objectifs, diversité des formations
• Forger le sens de l’observation           
• Intégrer son propre contexte dans la formation
• Six défis français aux relations interculturelles
• Comment ne pas former à l’interculturalité

Extraits choisis

« Cela faisait longtemps que je résistais à la transformation! Et dire que je voulais transformer les autres! » Tchouang-Tseu

• Pourquoi former à l’interculturalité ?

[extrait] Quand on insiste sur la nécessité d’intégrer en amont des projets à l’international les rapprochements culturels (dans le rapport à la hiérarchie, la conception du travail en équipe, la prise de décision, la gestion de projet, le transfert de savoir-faire, la communication, etc.), certaines responsables demandent encore, sans aller plus loin dans le questionnement : « Mais combien ça coûte ? », sans non plus se demander quel est le coût de l’incompétence interculturelle.

• La conquête de la maturité interculturelle

[extrait] Faute d’avoir effectué le travail d’explication des pratiques et d’adaptation de celles qui sont les plus divergentes, des partenaires originaires de différents pays finissent souvent par ne plus voir que des différences entre eux. Or, si l’on oublie que nous sommes plus semblables que différents, comment peut-on communiquer et travailler ensemble ?

• Diversité des objectifs, diversité des formations

[extrait] La formation à l’interculturalité n’est pas un délassement intellectuel qui vise pas à satisfaire notre curiosité pour les autres cultures. Elle doit bien plutôt être conçue comme une forme de gestion des risques, dénominateur commun sous lequel se rejoignent ses différents objectifs. C’est d’autant plus flagrant lorsque l’interculturalité concerne des enjeux de sécurité. Qu’en est-il en effet de la prise en compte des facteurs culturels quand il s’agit de former des collaborateurs dans des domaines où une haute fiabilité est exigée, comme par exemple dans le nucléaire ou l’aéronautique ?

• Forger le sens de l’observation

[extrait] Mes motifs d’étonnements sont directement déterminés par ma personnalité, ma culture professionnelle ou ma culture au sens sociétal. Les questionnements au sujet de l’autre ne naissent en moi que parce qu’ils reflètent ce que je suis en fonction des différentes dimensions culturelles qui m’influencent. Pour le dire plus directement : si j’observe une différence chez l’autre, elle est d’abord en moi. Elle m’en apprend autant sur l’autre que sur moi-même.

• Intégrer son propre contexte dans la formation

[extrait] Il est vain, et même dangereux, de penser les relations interculturelles selon des lois scientifiques. Il n’existe pas de cinétique culturelle qui permettrait de savoir à l’avance quelle énergie va se dégager de telle ou telle interaction – et tant mieux pour les imprévus qui nourrissent nos expériences respectives. Concernant les formations impliquant des Français, celles-ci seront d’autant mieux ajustées qu’elles prendront en compte les tendances culturelles particulières qui représentent des obstacles aux relations interculturelles. Qui résiste à la connaissance de soi et à sa propre transformation n’est pas apte aux relations interculturelles.

• Six défis français aux relations interculturelles

[extrait] Conséquence du manque d’humilité, le jugement de valeur (quatrième défi) n’est pas spécifiquement français. Somme toute, c’est un réflexe banal où qu’on se trouve dans le monde. Qui n’est pas gêné ou choqué par certaines pratiques quand il voyage ? Mais là où les Français se distinguent par rapport à d’autres, par exemple aux Japonais, c’est dans leur tendance à exprimer publiquement le jugement de valeur par le langage corporel ou verbal. Nous appartenons à une culture du jugement qui est le corollaire d’un jugement sur la culture.

• Comment ne pas former à l’interculturalité

[extrait] La formation à l’interculturalité échouera avec succès dans un contexte où les défis français aux relations interculturelles n’auront pas été pris en compte. C’est particulièrement le cas lorsque les participants ne quittent pas la position de surplomb culturel et d’a priori d’excellence, encouragés en cela par leur entreprise qui exige d’eux tout sauf de la flexibilité avec les partenaires étrangers. Il arrive ainsi que le formateur s’étonne de contacts justifiant ainsi leur besoin en formation interculturelle destinée aux collaborateurs français : « Nous aimerions qu’ils soient plus efficaces pour… imposer nos méthodes à l’international », et aux partenaires des filiales étrangères: « Libérer leur parole pour qu’ils fassent des suggestions… visant à mieux appliquer nos manières de faire. » Au fond, ce qui est souhaité, c’est que les étrangers deviennent comme nous.

L’article complet se trouve ci-dessous et peut être téléchargé en suivant ce lien (pdf – 1,3Mo).

Pour prolonger sur la thématique des enjeux interculturels en contexte militaire, je vous invite à consulter :

• Le chant des Talibans – leçons afghanes sur l’interculturel
• Intelligence culturelle et opérations militaires (2) – Une autre approche du renseignement
• Intelligence culturelle et opérations militaires (1) – Armadillo, le contre-exemple
• L’interculturel dans la formation militaire : le cas de l’armée américaine

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Quelques suggestions de lecture:

• Participation au colloque “L’interculturalité au prisme des actions militaires” (le 28/11, ouvert à tous)
• Former à l’interculturalité: enjeux, formats, défis – texte de mon intervention à l’EMSOME
• Interculturalité à l’OTAN – notes, observations et documents
• L’Italie, pays aux 6000 langues
• Ouverture du site GRI
• Risques interculturels: typologie et diagnostic (2)