Plasticité culturelle des Coréens

Dans un premier article publié en mai 2011, j’avais analysé le cas surprenant de l’équipe nationale de football sud-coréenne entraînée par Guus Hiddink en prévision de la Coupe du monde 2002. Pour la première fois de son histoire, l’équipe avait atteint les demi-finales. Ce succès a eu un écho phénoménal en Corée du Sud, notamment parce qu’il remettait en cause certains principes culturels traditionnels.

Pour y parvenir, l’entraîneur hollandais a en effet dû lutter contre les fondements de la société confucianiste qui structurait également l’équipe nationale : valorisation de la séniorité, promotion par réseau relationnel et non selon le mérite individuel, autoritarisme néfaste pour la cohésion d’équipe et bridant la capacité de décision des joueurs, tendance à la soumission neutralisant la créativité et l’esprit d’initiative, solidarité entre Coréens parasitant les choix de l’entraîneur étranger.

Autrement dit, Guus Hiddink a imposé à ses joueurs, et par ricochet à la société coréenne, un choc culturel. Les Coréens se sont interrogés sur l’inadéquation de leurs valeurs traditionnelles avec la pratique de ce sport originaire d’Occident qu’est le football. Même si les changements imposés ont été difficiles, douloureux et même violemment combattus durant la phase de préparation de la Coupe du monde, il faut souligner l’étonnante capacité des joueurs et des autorités du sport à persévérer dans ces efforts d’adaptation.

Ce deuxième article s’intéresse à un autre choc culturel vécu par les Coréens, quasiment à la même époque que lors de la préparation de la Coupe du monde 2002. La concomitance de ces événements ne manque pas de susciter l’étonnement au sujet d’une société qui apparaît profondément rigide sur ses valeurs et qui, par pragmatisme, sait en même temps faire preuve d’une remarquable plasticité culturelle.

1989-1999 : la 2e décennie noire de Korean Air

Korean Air est la compagnie aérienne nationale de la Corée du Sud. De 1980 à 2000, elle a connu une impressionnante série d’accidents faisant au total plus de 800 victimes. Sur la décennie 1989-1999, son taux d’accident est de 4,79 par million de vols, soit plus de dix-sept fois le taux d’American Airlines qui était alors de 0,27 sur la même période. Voici les accidents survenus de 1989 à 1999 :

• 27 juillet 1989 – vol Jeddah-Tripoli, crash à l’atterrissage, 79 morts, blessés multiples

• 25 novembre 1989 – vol Séoul/Ulsan, crash au décollage, blessés multiples

• 13 juin 1991 – vol Jeju/Daegu, atterrissage train rentré, blessés multiples

• 10 août 1994 – vol Séoul-Jeju, sortie de piste à l’atterrissage, blessés légers, avion détruit

• 6 août 1997 – vol Séoul/Agana, crash lors de l’approche pour atterrissage, 228 morts

• 5 août 1998 – vol Tokyo/Séoul, sortie de piste à l’atterrissage, blessés légers, avion détruit

• 15 mars 1999 – vol Séoul/Pohang, sortie de piste à l’atterrissage, blessés multiples, avion détruit

• 15 avril 1999 – vol cargo Shanghai/Séoul, crash après le décollage, 8 morts dont les 3 membres d’équipage, 37 blessés au sol

• 22 décembre 1999 – vol cargo Londres/Milan, crash après le décollage, 4 morts

Or, la suite de l’article va montrer que l’une des pires compagnies au monde dans les années 1980 et 1990 est devenue l’une des meilleures dans les années 2000. Comment une telle révolution a-t-elle pu être possible ?

L’effrayant audit de 1998

Suite à la catastrophe de 1997 et sous pression des autorités américaines et des compagnies d’assurance, Korean Air fait réaliser fin 1998 un audit en matière de sécurité. Le rapport est accablant pour la compagnie coréenne (sources indiquées en fin d’article). Formation des pilotes, compétences en vol, respect des règles internationales, management de l’entreprise, tout est à revoir.

Dans les extraits traduits ci-dessous, je mets de côté certains dysfonctionnements graves tels que l’absence de culture de la check-list, le fait que des pilotes lisent le journal en l’étalant sur le tableau de bord, ce qui cache un éventuel voyant d’alerte, ou que les membres de l’équipage s’absentent dans le compartiment de fret pour fumer. Je sélectionne les éléments les plus significatifs, au croisement de la culture métier et de la culture coréenne, qui vont amener des changements profonds par un traitement de choc culturel. Ils ne sont donc pas exhaustifs, et les titres, la traduction et l’ordre de présentation sont de mon fait.

• Crainte de l’incertitude et de l’imprévu

L’équipage doit savoir faire face à l’indétermination et s’émanciper du plan de vol en cas de mauvaise météo, de problème mécanique, d’incendie ou de prise d’otage. Voilà qui suppose une conscience de la situation et une gestion de l’incertitude afin de réunir toutes les conditions de sécurité lors des imprévus. Or, les équipages Korean Air déléguaient trop la maîtrise de la situation de vol aux contrôleurs aériens, collaient trop aux plans de vol décidés à l’avance, prenaient peu en compte l’évolution de la situation de vol – d’où leur manque de « pensée latérale », c’est-à-dire d’initiative et de créativité pour faire face à le singularité des situations.

« Il pourrait y avoir des problèmes considérables s’il se passait quelque chose de non-standard et si la destination originale changeait. »

« Les équipages développent des fixations pour les pistes d’atterrissage de la destination et ne prévoient pas d’alternative. »

« La conscience de la situation doit être améliorée, notamment en vérifiant régulièrement la météo en vol, à destination ou aux destinations alternatives. »

« Les équipages doivent apprendre à ne pas se fier implicitement aux contrôleurs aériens, ils font aussi des erreurs. Toutes les informations venant des contrôleurs aériens doivent être évaluées pour vérifier si elles sont acceptables. »

« Le système de formation actuel n’autorise malheureusement pas la pensée latérale. »

• Autoritarisme et relations d’allégeance

Les commandants de bord coréens avaient tendance à reproduire dans le contexte professionnel aéronautique des comportements traditionnels marqués par le respect confucéen envers la séniorité. D’où des relations d’allégeance : les plus jeunes et les moins gradés devaient rendre “service” aux aînés, exactement comme les fils envers leurs parents. Or, ces comportements traditionnels sont contradictoires avec l’établissement de relations personnelles favorables au développement d’une culture de la sécurité. En outre, les pilotes venant de l’armée étaient mieux considérés et bénéficiaient plus rapidement de promotions que les pilotes civils.

« On attend des membres de l’équipage qu’ils passent du temps avec le commandant de bord durant les escales. Cela inclut la consommation d’alcool contre leur volonté, l’achat des courses et la préparation des repas du commandant de bord, et si besoin l’achat de « cadeaux » pour le commandant de bord. Voilà qui a causé un énorme ressentiment chez les membres de l’équipage. Le ressentiment est une cause substantielle de rupture de communication dans le poste de pilotage et bien évidemment un obstacle à toute forme de développement de la gestion des facteurs humains. Toute protestation contre le fait de devoir se conformer aux exigences signalées ci-dessus aura un effet dévastateur sur la carrière des membres de l’équipage. »

« Le système de promotion est malhonnête et injuste. Le statut militaire, et PAS la compétence, signifie tout. »

« L’équipage entier est responsable de la gestion des facteurs humains et de la sécurité des opérations. Ce n’est pas seulement de la responsabilité du commandant de bord. »

« Les commandant de bord doivent être formés à être des managers de l’appareil et doivent déléguer des responsabilités et gérer les ressources pour mener une action sûre en cas de conditions défavorables. »

• Problèmes de communication et de partage d’information

La culture de la sécurité exige une communication directe, claire et saine: sans ambiguïté, sans rétention d’information et dépouillée de tout bruit lié à l’interprétation personnelle. Qu’il s’agisse de la communication entre les membres de l’équipage, entre l’équipage et le personnel au sol ou entre l’équipage et le management de la compagnie, il est impératif que chacun soit compris et que nul ne se sente mal à l’aise par défaut d’information ou du fait d’une communication défaillante.

« Ils [les membres de l’équipage] ne se tiennent pas informés de ce qu’ils font. C’est un risque majeur pour la sécurité du vol. L’équipage est une équipe et doit partager TOUTES les informations. »

« L’équipage ne doit pas hésiter à demander au contrôle aérien de répéter ce qui a été dit et ne doit PAS dire ‘roger’ avant d’avoir complètement compris la communication. »

« Il y a peu de communication [de la part du management de Korean Air] avec l’équipage sur quelque matière que ce soit, importante ou pas. Spécialement avec les commandants de bord étrangers qui obtiennent la plupart des informations sur la compagnie via le réseau de la rumeur. C’est très insatisfaisant et cela ne bénéficie à personne. Il apparaît que la technique d’information/désinformation par le silence et le secret fait partie des modes managériaux. »

« Les membres d’équipage ayant de faibles compétences en anglais devraient être positionnés sur les liaisons nationales dans la mesure où ils constituent un handicap majeur dans les avions long-courriers. Ils devraient suivre une formation à l’anglais. »

• Culture de la punition et du blâme

L’un des facteurs majeurs de risque tient à la culture punitive qui empêche le retour d’expérience sur les problèmes rencontrés et les défaillances humaines et techniques. Korean Air culpabilisait son personnel en cas d’erreur, décourageait le signalement des dysfonctionnements et considérait même comme une faute certaines mesures de sécurité, comme la remise des gaz en cas d’approche ratée.

« Une évaluation constamment et uniquement négative rend la formation elle-même négative et destructrice. »

« Les membres coréens de l’équipage sont conscients des problèmes de Korean Air. Cependant, quand ils se tournent vers le management pour faire une suggestion, c’est avec la crainte de voir leur promotion se terminer ou être suspendue. »

« La remise de gaz quand c’est nécessaire fait partie des qualités du pilote. Il ne devrait pas y avoir crainte d’une sanction disciplinaire après une remise de gaz. »

« Les équipages font part de leur aversion pour la violence physique et verbale qui se manifeste lors des entraînements en simulateur. Au moment où s’élève la voix durant la formation, l’étudiant est perdu, l’entraînement s’arrête et une sorte de conditionnement prend le dessus. Les méthodes actuelles produisent une réponse conditionnée et la pensée latérale n’est pas autorisée. »

• Discrimination envers les collègues étrangers

Non seulement l’audit souligne les insuffisances en langue anglaise des pilotes coréens, mais il insiste également fortement sur les rapports compliqués qu’ils entretiennent avec leurs collègues étrangers. Le collectivisme coréen prend même le dessus sur l’esprit d’équipe quand le copilote et le mécanicien coréens cherchent à privilégier leur bonne entente avec le contrôleur aérien coréen au détriment de leur relation avec le commandant de bord étranger. Au sein du cockpit, on observe des relations hiérarchiques informelles en fonction de l’appartenance culturelle, et non selon le rang professionnel.

« Avec un commandant de bord étranger, le copilote et le mécanicien navigant consultent le régulateur au sol en communiquant en coréen et le commandant de bord ne sait pas ce qu’ils disent. L’équipage est alors divisé en deux quand le commandant de bord veut suivre son plan de vol en ayant évalué toutes les options. Au cas où le commandant de bord aurait choisi un terrain d’atterrissage pour se dérouter, le reste de l’équipage s’opposera activement à sa décision par crainte de déplaire au régulateur qui aurait indiqué un terrain différent. Or, le régulateur au sol n’a aucune idée de l’état de l’appareil ni des réserves de carburant. »

« Quand il vole avec un commandant de bord étranger, le mécanicien navigant ne devrait donner en aucune circonstance des instructions en coréen au copilote quand il s’agit de se dérouter à cause de la météo. »

« Quand le commandant de bord demande au copilote de faire quelque chose, par exemple de se dérouter à cause de la météo, le copilote va consulter le mécanicien pour en obtenir la permission. Aux yeux du copilote, le mécanicien a un rang plus élevé qu’un commandant de bord étranger ou, en l’occurrence, qu’un commandant de bord coréen récemment recruté dans la compagnie. C’est une situation intenable. »

« La circulaire de standardisation 5/98 a été transmise cette année à tous les équipages coréens. Les commandants de bord étrangers n’ont pas été inclus dans ce document de standardisation et opèrent maintenant selon un ensemble de règles différentes. »

• Résumé des dysfonctionnements

L’audit est implacable : Korean Air avait besoin de profonds changements pour devenir une compagnie sûre. Fin 1998, elle présentait tous les symptômes d’une compagnie extrêmement dangereuse : défaillances générales dans la gestion des facteurs humains, pas de formation des pilotes à l’imprévu, forte distance hiérarchique au sein des équipages, relations d’allégeance néfastes à l’esprit d’équipe, communication défaillante, culture du blâme neutralisant les initiatives et une saine gestion des erreurs, difficultés à travailler dans un environnement international. A cela s’ajoute un redoutable ennemi de la sécurité : l’excès de confiance.

« Actuellement, dans certains cockpits coréens, il y a un cocktail explosif d’excès de confiance, d’arrogance, d’inertie et de manque d’autodiscipline. Ces attitudes doivent être à tout prix éliminées du poste de pilotage. »

Adoption d’une nouvelle culture

En janvier 2000, Korean Air recrute David Greenberg, ancien vice-président de Delta Air Lines, comme vice-président exécutif en charge des opérations de la compagnie coréenne. Il a pour mission de « sauver la compagnie de la honte sur la scène internationale ». Il revoit alors la formation et l’évaluation des 1700 pilotes de Korean Air, il instaure un système de promotion basé sur le mérite plutôt que sur les relations et les amitiés, il remet la sécurité et les facteurs humains au cœur des préoccupations, et il lutte contre l’influence trop grande des pilotes issus de l’armée qui exerçaient une autorité excessive sur leurs collègues civils et exigeaient un statut plus élevé.

Ces mesures semblent des évidences mais, pour s’imposer dans le contexte coréen, il a fallu déployer une formidable énergie car elles vont à l’encontre de certains traits de la culture traditionnelle coréenne qui valorise la priorité aux aînés et l’allégeance aux supérieurs. En outre, la formation des équipages coréens doit insister plus fortement que dans d’autres contextes culturels sur l’importance de se préparer à l’imprévu et de faire face à l’incertitude.

Greenberg a ainsi imposé aux équipages de Korean Air un reformatage culturel pour faire en sorte que leur culture métier s’accorde avec les standards internationaux. Au terme d’un processus complexe de déculturation/acculturation, les équipages coréens doivent parvenir à laisser de côté une partie de leur culture traditionnelle pour adopter d’autres normes et références culturelles quand ils se trouvent en situation professionnelle :

« Greenberg voulait donner à ses pilotes une autre identité. Leur problème était qu’ils étaient cloisonnés dans des rôles dictés par le poids énorme de l’héritage culturel de leur pays. Ils avaient besoin d’un levier pour sortir de ces rôles quand ils s’installaient dans le cockpit, et la langue fut la clé de cette transformation. » (Malcolm Gladwell, Outliers, p.219, traduction de mon fait)

L’un des leviers pour imposer cette « contre-culture » – pour reprendre l’expression de Christian Morel dans Les décisions absurdes II – a en effet consisté à imposer aux équipages coréens une communication entièrement en anglais. Car la langue coréenne comporte de nombreux registres et degrés de respect:

• tutoiement familier pour s’adresser aux enfants ou aux personnes très intimes
• tutoiement standard pour s’adresser aux personnes de même âge et proches
• vouvoiement informel pour s’adresser aux personnes rencontrées pour la première fois et aux personnes plus âgées que soi
• vouvoiement formel pour s’adresser à un supérieur hiérarchique dans un contexte strict ou professionnel
• langage formel neutre utilisé pour la langue écrite dans les journaux et les livres

Or, cette hiérarchisation des registres implique une hiérarchisation des comportements, des modes de pensée et des relations interindividuelles. Voilà qui ne correspond pas à l’exigence d’une communication standard et uniforme en aéronautique ni à l’atténuation de la hiérarchie sans laquelle il n’y a pas de collégialité dans le cockpit. Avec sa simplicité dans les termes d’adresse et dans les registres, la langue anglaise permet de remédier aux effets pervers des rapports hiérarchiques induits par la langue coréenne.

Aujourd’hui, Korean Air est l’une des compagnies les plus sûres au monde. Depuis plus de dix ans, elle n’a connu aucun accident. Elle obtient même la note la plus élevée « A » (« Bon niveau ») dans le baromètre de la sécurité des compagnies établi par securvol. Par contraste, Air France est notée « C » (« Sous réserve »).

Pour terminer cette étude de cas tout en l’ouvrant sur l’horizon de nos pratiques françaises, je voudrais partager avec vous une partie du diagnostic établi par Christian Morel au terme de son enquête sur les décisions absurdes et la culture de la sécurité. Ce diagnostic concerne notre culture et mérite réflexion quant à nos propres résistances culturelles :

« Notre culture est caractérisée par la priorité donnée à l’action rapide, alors que la haute fiabilité exige davantage de réflexion à travers le débat contradictoire, les retours d’expérience, la formation aux facteurs humains, la capacité à renoncer. Notre culture est imprégnée de l’idée que les erreurs doivent être sanctionnées et que les règles n’ont pas à être questionnées, alors que la culture juste de la fiabilité préconise la non-punition et le débat sur les règles. Notre culture est centrée sur le rôle du chef et la valorisation du consensus, alors que les fondamentaux de la fiabilité mettent l’accent sur la collégialité et les dangers des faux consensus. » (Christian Morel, p.252)

Pour prolonger cette étude de cas, je vous invite à consulter :

• sur la plasticité culturelle des Coréens : l’étude de cas sur la préparation de la sélection nationale de Corée du Sud à la Coupe du monde de football 2002
• sur l’aéronautique en France : L’aéronautique à l’épreuve de la matrice culturelle française
• sur les facteurs culturels en aéronautique : Sécurité aéronautique et risques interculturels
• sur les dangers de la distance hiérarchique en aéronautique : Le crash de l’avion présidentiel polonais : distance hiérarchique et décision absurde

Sources

• Korean Air incidents and accidents, Wikipédia
• Korean Airlines Safety Audit, 1998 (pdf)
• Korean Air remet à plat toutes ses procédures de sécurité, Les Echos, 30/03/2001
• New Standards Mean Korean Air Is Coming Off Many ‘Shun’ Lists, New York Times, 26/03/2002
• Outliers – The Story of Success, Malcolm Gladwell, Little, Brown and Company, 2008
• Les décisions absurdes II – Comment les éviter, Christian Morel, Gallimard, 2012 (le cas de Korean Air est traité pp.29-32) – un ouvrage indispensable pour connaître les enjeux de la culture de la sécurité

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Quelques suggestions de lecture:

• Sécurité aéronautique et risques interculturels
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• Retour sur le naufrage du Costa Concordia : facteurs humains et culturels de la sécurité
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