Faites-vous peur. Si vous avez régulièrement des réunions avec des partenaires étrangers, il arrive que sur une heure d’échanges, il y ait 5, 10, 15 minutes, voire plus encore, où la communication est altérée du fait de malentendus partiels ou d’incompréhensions complètes à cause de soucis techniques, de perte d’attention, d’explications confuses, de différences dans les niveaux de langue, les accents et la prononciation.

A présent, évaluez à combien de réunions de ce type vous participez par mois, puis par an, et additionnez tous ces moments critiques où il n’y pas de discussion sur le contenu et vous constaterez la perte colossale d’information qu’ils représentent.

Il n’est pas possible de supprimer complètement ces perturbations. Mais on peut les réduire. Comment ? Quand je demande ce qu’ils font pour y faire face, les participants aux formations interculturelles répondent très généralement la même chose : simplifier l’expression, ralentir le débit, répéter, reformuler, puis rédiger un compte rendu de la réunion.

Certes, c’est très utile, mais souvent insuffisant. On se tourne alors vers les nombreux articles consacrés aux défis de la communication interculturelle. Mais on est souvent frustré par les conseils prodigués. On nous explique qu’il ne faut pas supposer chez nos partenaires les mêmes références et habitudes en matière de communication, qu’il faut être “bienveillant”, « à l’écoute », « se montrer ouvert et respectueux », « faire preuve d’empathie ». Voilà des postures essentielles mais bien générales qui rappellent les injonctions abstraites du développement personnel (Soyez vous-même! Profitez de chaque instant!). Car la question demeure: mais que faire concrètement ?

Je vous propose une liste non exhaustive d’actions à mettre en œuvre (indiquées en bleu ci-dessous). Certaines proviennent d’observations et de pratiques personnelles ; d’autres ont été mentionnées par des participants à des formations interculturelles (je le signalerai le cas échéant). A chacun de puiser dans cette boîte à outils selon ses besoins – et de la compléter dans la section commentaire !

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1. Préparer, préparer, préparer

Il convient de mettre autant de soin à préparer une réunion interculturelle sur ses aspects non techniques que sur son contenu strictement professionnel. Malheureusement, on est souvent absorbé par l’expertise métier et les informations à partager et moins impliqué dans la mise en forme de son discours et la prise en compte de particularités culturelles pour une communication efficace.

Par exemple, on a tendance à reprendre ou mettre à jour une présentation en français, puis à la traduire en anglais et à la communiquer telle quelle à des partenaires étrangers. Il serait utile de consulter soit des collègues ayant une grande expérience du pays partenaire, soit des locaux venant de ce pays, pour leur montrer sa présentation et leur demander des conseils et si des ajustements sont nécessaires pour plus d’efficacité (faut-il commencer avec des considérations générales ou par partager tout de suite des détails pratiques ? faut-il un degré plus élevé dans la précision de l’information ? faut-il plus ou moins d’illustrations ? dois-je convaincre par la force des idées ou des exemples ? comment recueillir des commentaires et des questions ? etc.)

Exemple personnel : un jour, je ne savais pas comment bien débuter une journée de formation interculturelle à Abidjan. J’ai demandé conseil à un Ivoirien : Propose donc avec une liste de proverbes français, mets les Ivoiriens en sous-groupes, demande-leur les enseignements qu’ils en tirent, ainsi que les points communs et différences avec les proverbes ivoiriens. Jamais je n’aurais eu cette brillante idée qui a permis de lancer efficacement la thématique interculturelle franco-ivoirienne.

Par ailleurs, une réunion, quelle qu’elle soit, sera d’autant plus efficace que chaque participant sait qui est qui et qui fait quoi. Avec des partenaires étrangers, la phase de préparation est d’autant plus importante qu’ils ne partagent pas le même environnement professionnel et que celui-ci peut présenter des particularités impactant la communication, surtout si elles touchent à la hiérarchisation des relations, et donc de la prise de parole.

Préparez et envoyez un organigramme simplifié de votre équipe, si possible avec photo (pour personnaliser la relation et anticiper sur le fait que tel membre de votre équipe est un homme ou une femme, information souvent obscure sur la base de nos prénoms), en précisant l’implication de chacun dans le projet et en indiquant qui est n+1 et n+2 (au cas où les titres de vos partenaires seraient plus « musclés » que les vôtres, afin qu’ils réalisent que malgré cette différence de titre vous êtes rattachés à un niveau de hiérarchie identique au leur). Demandez également l’organigramme de l’équipe partenaire pour éviter de mettre en situation de communication une personne de votre équipe avec un contact de l’équipe étrangère qui serait en fait un ou plusieurs niveaux au-dessus.

Lors des réunions en anglais, faites la chasse au français (les mots, faut-il le préciser ?). J’ai trop de retours d’étrangers qui s’agacent de voir des présentations en anglais où subsistent çà et là des mots ou des expressions en français (désinvolture ? inattention ? manque de temps pour traduire ?). Faites votre traduction avec plusieurs outils pour une double vérification, et dans l’idéal en consultant une personne anglophone. Google Translator ne suffit pas. Traduisez aussi avec Deepl, puis vérifiez toujours l’expression dans son contexte, par exemple avec Linguee (la langue française est très contextuelle, bien plus que, par exemple la langue allemande: un mot ou une expression peuvent avoir une diversité de sens).

2. Décomplexer la prononciation

Un grand classique en termes de malentendus et incompréhensions : les réunions en anglais. De nombreux étrangers s’interrogent sur notre rapport à l’anglais. Ils observent trois grandes catégories chez les Français s’exprimant en anglais : il y a ceux qui sont mal à l’aise, parlent peu, voire pas du tout ; puis ceux qui parlent trop et trop vite et ne laissent pas de place à la discussion, ce qui peut dissimuler un autre type de malaise, comme une crainte de ne pas comprendre les répliques des partenaires étrangers si jamais ils sont interrompus ; et ceux qui, même s’ils ne parlent pas un anglais irréprochable, sont détendus, attentifs à avoir un débit mesuré et à reformuler leur message s’ils perçoivent qu’il n’a pas été compris.

Une Indienne, consciente que l’anglais parlé par les Indiens représente souvent un défi pour les Français et ayant elle-même du mal à comprendre l’accent des Français, m’a expliqué avoir mis en place une petite activité très utile pour décomplexer les prononciations dès la réunion de lancement d’un projet et faire en sorte que les participants hésitent moins à faire part de leurs incompréhensions dans la suite de la coopération.

C’est très simple : chacun enseigne aux collègues étrangers à prononcer son prénom et son nom, et tout le monde s’entraîne pendant la réunion de lancement. C’est amusant, utile pour s’adresser aux uns et aux autres et très efficace pour déculpabiliser et inciter ultérieurement à partager les incompréhensions dues aux différents accents en anglais.

3. Partager le contexte de la coopération

Avant d’aborder le sujet principal de la réunion et de lancer un projet, il est tout aussi essentiel de partager des éléments contextuels permettant de mieux connaître chacune des équipes. Je n’aborderai pas ici les nombreuses activités de type icebreaker qui permettent de découvrir les personnalités de manière originale. J’aimerais seulement indiquer combien il est nécessaire d’aller un peu plus loin et d’organiser un échange d’informations contextuelles utiles à la coopération et à la communication.

Par exemple, chaque équipe devrait préparer un calendrier des fêtes et jours fériés dans son pays pour le communiquer à l’équipe partenaire en lui expliquant :

• quelles sont les périodes dans l’année où l’équipe est moins disponible,
• quels sont les jours fériés et leur signification,
• quand sont les vacances scolaires et ce que signifient les « zones » des vacances scolaires,
• ce qu’est un « pont » et pourquoi le mois de mai est très spécifique en France (outre les jours fériés, c’est aussi la limite légale pour prendre le reliquat de congés de l’année précédente),
• les meilleurs moments dans la journée et les meilleurs jours dans la semaine pour planifier une réunion,
• le calendrier des congés des membres de l’équipe une fois que celui-ci a été arrêté.

Ce ne sont pas des détails ! De nombreux malentendus sont liés à une méconnaissance de ces éléments contextuels qui sont d’une utilité considérable pour chacune des équipes afin de planifier leurs interactions et l’avancement d’un projet.

J’ajoute qu’une fois qu’on a échangé sur tous ces sujets il est beaucoup plus facile de poser des questions plus sensibles et encore plus utiles pour la coopération et la communication, par exemple : Comment fonctionne une réunion chez vous ? Comme exprimez-vous le désaccord ? Pourquoi mettez-vous en copie de nombreuses personnes par mail ? Dois-je les remettre en copie en vous répondant ? etc.

4. Planifier des pauses de compréhension

La réunion a commencé. Un partenaire turc prend la parole et apporte des informations critiques. Soudain, un Français se tourne vers son collège et lui demande à voix basse s’il a compris. Le collègue lui explique en français. Une autre collègue l’entend et le corrige : ce n’est pas du tout ce que le Turc a dit ! Commence alors une discussion en français entre membres de l’équipe. Le Turc s’interrompt et montre son agacement.

Je ne compte plus le nombre de fois où des étrangers se sont plaints du fait que des échanges ont lieu en français en réunion ! Et l’inverse est vrai, avec des retours de Français manifestant leur exaspération de voir l’équipe locale échanger dans sa propre langue. De part et d’autre, les apartés sont perçus comme des marques d’impolitesse, voire comme une volonté de dissimulation.

Pourquoi alors ne pas ritualiser ces interruptions ? C’est la suggestion d’une Polonaise qui a décidé que les deux équipes devaient se mettre d’accord au début de la réunion sur des pauses régulières d’une minute pour que chaque équipe fasse le point dans sa propre langue sur sa compréhension de ce qui a été dit par l’autre équipe. Un porte-parole fait alors un retour et pose des questions complémentaires à l’autre équipe.

5. Fonctionner en mode atelier

Il faut cesser de considérer la réunion comme un cours magistral où une personne délivre un message pendant que les autres écoutent (dans le meilleur des cas) avant de poser des questions (dans le meilleur des mondes). C’est très souvent très peu productif, surtout si les partenaires préfèrent privilégier l’harmonie de la relation à l’expression d’un point de vue divergent. On risque alors de se confronter à un silence poli alors que bien des participants auraient des points de vue intéressants et des propositions utiles au projet.

Dans le même ordre d’idée que la planification de pauses de compréhension, on a tout à gagner à fonctionner en mode atelier en prévoyant de courtes séquences ouvertes sur quelques questions pratiques, une étude de cas ou une demande de retour d’expérience, puis en laissant à l’équipe locale un temps de réflexion et d’échanges dans sa propre langue pour y répondre et faire part ensuite de ses propres commentaires, suggestions, réflexions, questions.

Ce mode de fonctionnement doit être préparé en amont par les deux responsables, français et étranger. Si les participants sont nombreux de chaque côté, ils peuvent prévoir des petits groupes d’échange (entre 2 et 4 personnes) qui seront sollicités régulièrement durant la réunion. Si besoin, ils peuvent même réunir les deux nationalités : en présentiel, il faut que l’espace permette de se réunir en petits groupes en mode café (fuyons la grande table rectangulaire ou ovale qui a été conçue uniquement pour la communication de Vladimir Poutine) ; à distance, il faut que l’outil de communication permette les sessions scindées (rendons grâce au COVID d’avoir permis de mettre définitivement au rebut les conférences téléphoniques).

6. Communiquer moins frontalement

Le dialogue interindividuel n’est pas forcément la meilleure option pour… dialoguer. Surtout si les deux personnes ne se connaissent pas personnellement. Et encore moins si les deux personnes sont plus de deux dans la même salle. Face aux autres, il est souvent psychologiquement très difficile de faire part de son point de vue personnel (et si je disais une ânerie ?), encore plus de son incompréhension (et si j’étais le seul à ne pas comprendre ?). Et qu’on soit issu d’un environnement dit individualiste n’y change pas grand-chose.

Planifiez des moments réguliers de remontée écrite et anonyme des questions et commentaires. Il existe de très nombreux outils pour cela, par exemple Mentimeter ou Padlet dont les versions gratuites suffisent pour la conduite d’une réunion. Les contributions peuvent être individuelles ou collectives (par exemple, suite aux discussions au sein des sous-groupes mentionnés précédemment).

7. Prévoir une redondance écrite

Lors d’un projet lancé et géré à distance avec des partenaires asiatiques, l’équipe française a beaucoup de mal à comprendre l’anglais parlé de l’équipe locale. L’inverse est apparemment vrai : les comptes rendus des réunions montrent qu’une grande partie de l’information partagée par les Français a été perdue pendant leur présentation.

Il a été décidé de mettre en place de chaque côté une redondance écrite de ce qui est présenté oralement. Autrement dit, pendant qu’une personne s’exprime, une autre résume à l’écrit les points clés dans la fenêtre de discussion. Elle fait de même quand une question est posée oralement. C’est un peu l’équivalent en mode réunion du sous-titrage des films.

Le procédé demande une certaine dextérité mais il peut être facilité par une préparation en amont. L’équipe développe à l’écrit les points de la présentation Powerpoint et le jour de la réunion il n’y plus qu’à les copier/coller dans la fenêtre de discussion au fur et à mesure qu’ils sont présentés oralement.

Concernant la présentation Powerpoint, un soin devrait y être apporté pour faire apparaître progressivement les informations au rythme de la présentation. Trop souvent, on montre une diapositive remplie de texte d’un seul coup, ce qui perturbe l’attention, d’où ce jeu passionnant qui consiste à rechercher sur la diapositive ce qui est présenté, d’où encore moins d’attention à ce qui est dit, d’où ce jeu passionnant, etc.

8. Soigner la redondance visuelle

La qualité de l’infographie est un élément clé pour réduire les malentendus. Mais savoir illustrer un concept complexe exige un certain talent. Une illustration ne doit pas être trop « artistique », sinon les participants risquent de se concentrer uniquement sur la forme (Oh que c’est beau…), ni trop abstraite pour qu’ils ne passent pas leur temps à en chercher la signification (Mais késaco?).

Les Français aiment souvent plus démontrer que montrer, ou démontrer avant de montrer. Ce n’est pas universel. Dans la plupart des contextes, on explique par la force de l’exemple. Un visuel aide alors à faire passer un message, tout comme un récit exemplaire aide à faire comprendre un enjeu.

Je me souviens d’un Français qui gérait un projet avec plusieurs partenaires saoudiens dans le domaine de l’armement. Son entreprise lui imposait un document de suivi de projet très lourd (des dizaines de pages que chaque partenaire devait remplir mensuellement). Autant dire que c’était mission impossible pour obtenir ce suivi en temps et en heure chaque mois. Il a décidé de schématiser en format A1 les différentes étapes du projet et de donner ce schéma à chacun des partenaires, de telle sorte que chaque mois les Saoudiens lui indiquaient par téléphone où ils en étaient très précisément sur le dessin en question.

9. Réduire l’effet de surprise

Trop souvent on estime que notre valeur ajoutée tient au contenu d’une réunion qu’on est très fier de présenter aux autres. Les participants ont donc reçu l’ordre du jour en amont et découvrent en détail de quoi il s’agit pendant une prestation orale. Effet de surprise! Et l’orateur demande alors : Des questions ? Généralement, il y a des questions : 1) du ou de la responsable hiérarchique (la question justifie la position…), 2) d’une ou deux personnes qui ordinairement posent toujours des questions (qui reformulent en fait le contenu présenté…), 3) d’une personne qui attend un moment bien particulier pour poser une question (ce fameux moment où n+1 est parti et où tout le monde se pense libéré de la réunion).

Je caricature légèrement. Mais ce phénomène va être accentué dans des contextes très hiérarchisés et collectifs : le débat risque d’être très limité et les échanges assez stériles, n’allant pas au-delà des amabilités et remerciements d’usage. Avec ces partenaires, il convient de réduire au maximum l’effet de surprise : rien n’est plus stressant que d’improviser une question.

Dans l’article L’effet de surprise, ennemi de la communication interculturelle, je mentionne le retour d’expérience des Japonais. Je le rappelle ici : ils ont coutume de partager la présentation avant la réunion afin de préparer leurs questions en amont. Car, finalement, notre valeur ajoutée n’est peut-être pas de faire découvrir le contenu mais de débattre dessus. Pour cela, il faut fournir un maximum d’éléments permettant de préparer la discussion pendant la réunion.

Cette pratique présente également l’avantage non négligeable de réduire les malentendus à cause de l’anglais parlé. Ainsi, j’ai rencontré l’année dernière une entreprise française qui, dans le même objectif de réduire les malentendus, avait décidé de systématiser l’envoi des présentations avant toute réunion avec son partenaire américain.

10. Faire un point après la réunion

Une réunion avec des étrangers a eu lieu. Ceux-ci vont en parler entre eux par la suite. Ils auront ainsi l’occasion d’échanger dans leur langue sur le contenu qui a été présenté. Ils vont partager ce qu’ils en ont compris (ou pas) et auront probablement de nouvelles questions.

C’est la raison pour laquelle il est toujours utile pour les deux responsables, français et étranger, de faire un point deux ou trois jours après la réunion afin de recueillir de nouvelles questions, des besoins complémentaires d’information, des suggestions d’action et autres, que leurs collaborateurs n’auront pas pu ou pas su exprimer durant la réunion.

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