Imprimer cet article Imprimer cet article

Défaillances managériales des entreprises françaises (1) – Mirages de l’autonomie

mercredi 2 mai 2012
Par Benjamin PELLETIER

Peter Doig, 100 years ago, 2001

Singularité de la France dans les classements internationaux

Je poursuis mon exploration des défaillances managériales françaises telles qu’elles ressortent des enquêtes internationales. Le fait d’insister sur les « défaillances » ne vient pas d’un ressentiment personnel ni d’une obsession pour le négatif. Il s’agit simplement d’un constat établi à la lecture et l’analyse de ces enquêtes qui ont le mérite de contextualiser nos pratiques et d’apporter des éléments de comparaison.

Ainsi, il est tout à fait singulier de constater que, lorsque la France se distingue dans les classements internationaux, ce n’est jamais pas le haut mais toujours par le bas. Sur certains sujets, les entreprises françaises peuvent se trouver dans le premier tiers de tête des pays performants, mais jamais en tête. En revanche, sur d’autres sujets, elles se trouvent dernières, ou avant-dernières. C’est là une réelle singularité : il n’y a pas d’autres pays à connaître de tels écarts et à se trouver régulièrement dans le bas des classements.

L’autre raison pour laquelle je souhaite partager ces constats tient aux retours d’expérience des expatriés étrangers en France. J’ai déjà rendu compte de ces témoignages, malheureusement trop rarement écoutés et recueillis (cf. Travailler en France : paroles d’expatriés). Ils permettent de prendre conscience de certaines pratiques ou carences françaises subies par les expatriés et, par conséquent, également par les travailleurs français. Enfin, quand je forme des étrangers à nos curieuses pratiques professionnelles, je m’aperçois combien il est nécessaire de prendre du recul par des analyses comparatives.

Après les deux explorations: 5 inquiétantes singularités du management français et Gestion des risques psychosociaux : la France n’est pas un pays performant, voici donc un article en deux parties sur ces défaillances managériales. Alors que les deux articles précédents s’appuyaient sur les études statistiques sur les pays de l’Union européenne, celui-ci reprend les résultats d’une enquête BVA-BPI Group-L’Express réalisée début 2012 auprès de plus de 9000 salariés de 16 pays (Allemagne, Belgique, Brésil, Canada, Chine, Espagne, Etats-Unis, Finlande, France, Italie, Maroc, Pologne, Roumanie, Royaume-Uni, Russie, Suisse) – enquête disponible ici (pdf).

1. Les paradoxes de l’autonomie

Dans cette enquête, les salariés sont interrogés sur ce que leur entreprise attend d’eux en priorité. Plusieurs notions leur sont proposées, comme la « productivité » ou « la qualité », deux notions sur lesquelles la France ne se distingue pas des autres pays étudiés avec un niveau d’exigence élevé (57% des salariés français estiment que leur entreprise attend d’eux de la productivité et 52% de la qualité).

Là où la singularité française apparaît nettement, c’est au sujet de l’« autonomie » car les salariés français sont les plus nombreux à mettre en avant cette dimension comme une des priorités de leur entreprise (38% contre, par exemple, 4% pour les Allemands, 6% pour les Américains, 8% pour les Britanniques) :

Il faut faire ici quelques mises en garde. Ce n’est pas parce que deux pays ont un score proche (par exemple, la Pologne et les Etats-Unis ou bien la France et la Chine), que les raisons de cette proximité sont les mêmes. Ainsi, les raisons pour lesquelles l’entreprise polonaise n’exige pas en priorité de l’autonomie de ses salariés peuvent être différentes des raisons de l’entreprise américaine : la structure fortement hiérarchique de l’entreprise polonaise n’implique pas d’autonomie de la part des salariés, tandis que l’entreprise américaine n’exige peut-être pas en priorité de l’autonomie tant cette dernière va de soi pour les salariés américains.

De même, le score assez élevé de la Chine ne signifie pas une similitude de sens et de pratiques avec la France au sujet de la notion d’autonomie. Dans un contexte à la fois collectiviste et ouvert sur l’économie mondialisée, les entreprises chinoises doivent insister sur la responsabilisation individuelle. Cette insistance peut être vécue comme une exigence lourde de la part de Chinois peu habitués à l’autonomie.

En revanche, côté français, l’autonomie est une valeur importante inculquée à la fois en famille et à l’école. Ne pas dépendre des autres, rester libre de ses choix, développer le libre arbitre, faire preuve d’originalité individuelle, voilà qui façonne les mentalités et les comportements de l’enfance à l’âge adulte.

Or, l’entreprise continue à fortement exiger de l’autonomie de la part des salariés, ce qui est paradoxal car l’autonomie semblait une valeur fondamentale de la société française: à quoi bon l’exiger si elle va de soi?  C’est que justement, pour les Français, elle ne va pas de soi comme pour les Américains, elle est toujours problématique : leur autonomie (se donner à soi-même ses propres règles) s’accompagne d’une hétéronomie (soumission à un ordre supérieur à condition qu’il soit protecteur). C’est le deuxième paradoxe: comment être autonome au sein d’une structure fortement hiérarchisée?

Par conséquent, le salarié français est dans une situation ambiguë encouragée par sa propre entreprise : d’un côté, il doit s’insérer dans l’ordre normatif et réglementaire qu’incarne le supérieur hiérarchique ; et d’un autre côté, il doit faire preuve d’autonomie en montrant qu’il ne dépend pas des autres pour organiser et exécuter son travail. Il en résulte une double déconnexion néfaste pour les relations de travail : déconnexion du salarié par rapport à son supérieur hiérarchique, déconnexion par rapport à ses collègues.

2. La rétention des problèmes

Pour illustrer cette déconnexion entre le salarié et son supérieur hiérarchique, voici les résultats au sujet des salariés qui se tournent vers leur supérieur quand ils ont un problème professionnel :

Le résultat français ne manque pas de surprendre : si l’on met de côté le Maroc, on constate avec encore plus de netteté le décrochage de la France sur ce sujet. Alors que pour les 16 pays étudiés le score moyen est de 75%, celui-ce de la France n’est que de 60%.

Est-ce à dire que l’autonomie, si fortement mise en avant, implique de la part des supérieurs hiérarchiques un tel désengagement que le subordonné est réticent à se tourner vers lui en cas de problème professionnel ? Dans ce cas, l’autonomie en question pencherait dangereusement vers une forme de solitude. C’est là une interprétation de ma part mais elle entre en résonance avec les témoignages d’expatriés en France qui ont connu ailleurs un encadrement rigoureux et une communication saine avec leur supérieur hiérarchique (cf. Travailler en France : paroles d’expatriés).

Par ailleurs, est-ce à dire que les supérieurs hiérarchiques sont plus réticents que leurs homologues internationaux à prendre connaissance des problèmes professionnels de leurs subordonnés ? Dans ce cas, ils décourageraient implicitement la remontée des problèmes, ce qui entraînerait un phénomène de déni – d’où un cercle vicieux d’exacerbation des problèmes irrésolus et de rétention encore plus forte de problèmes qui s’aggravent avec le temps et qui deviennent encore plus difficiles à communiquer au supérieur hiérarchique.

Autrement dit, il y a là un facteur de risques pour le salarié, mais aussi pour l’entreprise : risques psychosociaux (voir l’article sur ce sujet), et risques pour l’activité de l’entreprise car si les salariés n’ont pas développé une saine communication sur leurs problèmes professionnels, ils n’auront pas non plus une saine communication des problèmes, erreurs, failles, menaçant l’activité de leur entreprise.

3. Un esprit sans équipe

La deuxième déconnexion néfaste concerne la relation des salariés entre eux, notamment lorsqu’ils doivent travailler en équipe. Voici les réponses des salariés quand on leur demande si leur entreprise attend d’eux de l’esprit d’équipe :

Le résultat de la France est de 26% alors que le résultat moyen des 16 pays étudiés est de 38%. Un écart de 20 points sépare ici la France des Etats-Unis, de la Grande-Bretagne, du Canada, et de 16 points de l’Allemagne. Autrement dit, nous sommes là dans la situation exactement inverse de la notion d’autonomie pour laquelle la France se distinguait avec 20 à 30 points d’avance sur tous ces pays.

Somme toute, nos entreprises sont comme notre école : un environnement qu’ont en partage des individus autonomes avec de faibles interactions entre eux. Or, l’entreprise n’est justement pas comme l’école : cet environnement implique que les individus travaillent ensemble. Le fait est que de l’école primaire aux études supérieures nous n’avons pas appris à travailler ensemble. D’où cette inculture du collectif qui, elle aussi, ne fait qu’exacerber les tensions et les problèmes professionnels.

4. Le règne de l’indifférence

Une autonomie qui se mue en solitude, des difficultés à évoquer les problèmes avec son supérieur, un esprit d’équipe non prioritaire, voilà autant de facteurs qui, combinés dans la vie professionnelle quotidienne, dessinent un contexte professionnel peu satisfaisant. Voyez les taux de satisfaction liés à la reconnaissance du travail :

Avec 57%, la France est bien en deçà du taux moyen des 16 pays étudiés (67%). C’est là le corollaire de l’autonomie muée en solitude. Plus fréquemment que dans les 15 autres pays étudiés, le salarié français se sent livré à lui-même et expérimente une forme d’indifférence quant à son travail. Autant dire que cet environnement problématique pour les Français le sera encore plus pour un expatrié en France, surtout s’il vient d’un pays où les entreprises imposent aux salariés un plan d’action quotidien à suivre rigoureusement, tout en sachant valoriser la production de chacun (par exemple, la Norvège).

5. Crise d’identité

Voici les résultats sur le taux d’accord quand on demande aux salariés s’ils s’identifient à leur entreprise :

C’est une conséquence logique des quatre points précédents. Certes, on pourra objecter que les Français ont une capacité plus grande que d’autres à développer des appartenances multiples et à culturellement dénigrer l’entreprise au profit de leurs goûts et aspirations personnels. Mais on ne peut nier que si les pratiques managériales étaient plus matures et la reconnaissance du travail plus satisfaisante, le rapport des salariés à leur entreprise serait plus intériorisé.

Ce rapport étant très extérieur et distant, la fidélité des salariés à leur entreprise est une fidélité par défaut, cimentée par la crainte de ne trouver un autre travail ailleurs ou par l’appréhension à l’idée de devoir se reconvertir. Mais lorsque l’un de ces deux verrous saute, la fidélité s’effondre. Ainsi, après avoir parcouru ces cinq synthèses statistiques, vous lirez avec intérêt un article de Libération du 29 avril dernier au sujet de la Société Générale qui, suite à la mise en place d’un plan social avantageux, doit faire face à un afflux impressionnant de candidatures au départ : Société Générale : les salariés font la queue au guichet départ.

Enfin, je vous invite à reprendre les cinq graphiques et à les parcourir d’un œil nouveau : mettez-vous à la place d’un expatrié venant d’un pays chaque fois très éloigné de la France dans ses résultats. Imaginez à présent les défis qu’il doit relever pour s’adapter au contexte professionnel français et quels peuvent être ses malaises, difficultés et incompréhensions.

Vous aurez alors une idée de toute l’importance de formations en management interculturel pour intégrer ces expatriés dans l’entreprise française afin de les fidéliser. Le risque étant de perdre des talents et des compétences rares à cause de nos propres défaillances managériales.

La seconde partie de cet article est désormais en ligne. Elle s’intitule Fractures multiples.

* * *

  • Vous avez un projet de formation, une demande de cours ou de conférence sur le management interculturel?
  • Vous souhaitez engager le dialogue sur vos retours d’expérience ou partager une lecture ou une ressource ?
  • Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et conférences et me contacter pour accompagner votre réflexion.

Quelques suggestions de lecture:

Tags: , , , , ,

19 commentaires sur “Défaillances managériales des entreprises françaises (1) – Mirages de l’autonomie”

  1. Tout simplement merci du travail réalisé et de ce billet si bien documenté et si pertinent dans sa simple présentation factuelle.
    Cordialement,
    Claude

    #1616
  2. Benjamin PELLETIER

    @Claude – Merci! Il va falloir maintenant assurer pour la 2e partie… 😉

    #1617
  3. je me réjouis !
    😉

    #1618
  4. En effet excellente mise en perspective qui donne du grain à moudre aux experts de l’entreprise 2.0 et de ses aspects managériaux comme organisationnels.

    #1621
  5. pellissier

    pour moi, si le constat est juste, cette analyse ne prend pas en compte le poids du code du travail et des syndicats français qui faussent complètement les situations et donnent une image très dégradée du « patron » et des « cadres » en général. Le manque d’information sur la stratégie est du même ordre : « si je livre telle information, qui relève encore du domaine de la réflexion (par exemple),aussitôt les syndicats vont s’en emparer et la rumeur va amplifier et déformer les propos de ce qui restera peut-être une simple réflexion. Donc, tout le monde est prudent, voire..tout le monde se méfie de tout le monde.
    PS : Consultant, formateur et conseil de chefs d’entreprise, j’en ai eu la preuve encore hier(vendredi) en discutant avec un des salariés de l’entreprise où j’étais.
    Conclusion : pour moi, passionné de management participatif (que j’enseigne), les choses en France sont compliquées.

    #1628
  6. Benjamin PELLETIER

    @Pellissier – Il y a très certainement des phénomènes d’interférence propres à tel contexte culturel qui peuvent biaiser les comparaisons. Le partage d’information est très problématique en France.
    Dans l’étude dont je reprends les résultats, on interroge notamment les salariés pour savoir s’ils ont le « sentiment » d’être bien informés sur tel ou tel sujet: on est donc sur le plan du ressenti et de la perception subjective, autrement dit de la conséquence sur les affects des dysfonctionnements en question. Il y a incontestablement un ressenti et un vécu du travail au quotidien extrêmement variable selon les pays – et la diversité des pays qui se trouvent en tête des classements montre que, finalement, il n’existe pas un contexte culturel idéal sur ce plan. En revanche, la fréquence des mauvais scores de la France ne manque pas de surprendre – c’est tout de même un cas unique dans les comparaisons internationales…

    #1629
  7. LE DÛ Paul

    Je ne suis pas surpris des résultas présentés. Paul

    #1812
  8. ROY Laurence

    Je pourrais dire que je suis « tombée » par hasard sur les deux parties de l’article mais après les avoir lus je me sens moins seule ! Ce que vous décrivez est ce que je constate au quotidien. Ce qui est moins rassurant c’est que ce sera plus difficile de changer une situation qui n’est pas isolée. Merci pour cette analyse vraiment intéressante.

    #1813
  9. Benjamin PELLETIER

    @Laurence – Il y a des fois où l’on aimerait en effet se tromper…

    #1814
  10. SUITMAY

    Excellent constat sur les relations de travail en France ainsi que sur les conséquences qu’elles peuvent avoir dans un groupe international dans lequel les cultures « se mettent à la même table ». Cadre actuellement en recherche d’emploi (en partie pour certaines des raisons énoncées dans votre article, à savoir une propension trop importante à « dire ses pensées »), je rejoins pleinement votre analyse, à laquelle je rajouterai peut-être une conséquence non négligeable dans notre pays: la disparition de la culture du risque, et donc de la culture entrepreneuriale.

    L’entreprise française reflète la génération à la retraite et proche de la retraite (les héritiers et les cooptés de ceux qui en sont sortis), une génération qui s’est entourée des « siens », la culture du monde politique appliquée à l’entreprise, à savoir, des personnes qui décident mais n’agissent plus, et donc se réfugient derrière le fait que les raisons de l’échec (eh oui, car dans notre pays, force est de constater que nous connaissons plus d’échecs que de réussites en toute objectivité) sont liées à l’action (l’application) et non à la décision elle-même.

    Le leadership (celui qui arrive à convaincre ses « troupes ») a été supplanté par la culture du chef (celui qui arrive à démobiliser ses « troupes »). La politique et la cooptation sont en train tout doucement mais sûrement de tuer nos entreprises dont la majorité qui dans le passé a « réussi » était l’entreprise familiale avec un fondateur ou un « inventeur », dont nous ne pouvons nier qu’il jouait leur survie personnelle et collective à chaque prise de décision, et qu’il était le premier à montrer le chemin…

    #1815
  11. Benjamin PELLETIER

    @Suitmay – Merci pour ce témoignage et ces réflexions qui trouvent ici un écho. Sur la question du leadership, je vous invite à consulter Les difficultés pour développer le leadership en France.

    #1816
  12. SUITMAY

    @Benjamin – Merci pour votre suggestion sur l’article concernant le leadership en France. Cela résume en tous points mes pensées, et je rejoins pleinement la définition du leadership de l’aviation civile qui repose entre autres sur la notion d’influence avec les réserves qu’il faut néanmoins apporter… à savoir, l’influence, oui, mais pour en faire quoi, c’est la question primordiale… En effet, l’influence quand elle repose sur la manipulation, reflète le manque de vision, d’idées, et donc le développement de l’autorité, et, au contraire, quand elle repose sur la persuasion, reflète à mon sens l’exemplarité (au sens de faire l’exemple) et la capacité d’adaptation aux autres, et donc au risque ou à l’incertitude. Comme j’ai souvent tendance à répéter « il y a des personnes qui ne veulent la victoire (ça marche avec le pouvoir aussi) que pour elle-même, et qui n’en font jamais rien pour les autres »… L’incantation est la solution du désespoir et l’illusion, le pouvoir des faibles…

    #1827
  13. Superbe article. J’ai monté mon entreprise récemment (une année) et je suis confrontée à cette problématique au quotidien. La peur du risque, l’individualisme (mais différencié de celui que l’on rencontre aux US). L’histoire de France lui pèse encore de nos jours. Entre monarchie et révolution française une contradiction extraordinaire dans cette société qui pourtant porte en son sein de grands esprits. Je trouve votre site très intéressant. Merci pour toutes ces informations partagées (www.linguapassion.com)

    #1863
  14. srdfmc

    Bonjour,

    Magnifique article (il me faut encore lire la deuxième partie mais j’escompte là du résultat définitif 😉 ).

    Cependant, faire une analyse sur une seule image instantanée vous oblige à des interprétations acrobatiques (certaines entreprises figurent dans le premier tiers sur certaines analyses mais sont bonnes dernières sur d’autres).

    Pour faire très simple (ceci étant un commentaire web), une recherche historique, n’aurait-elle pas montré une dégradation ? Ces bonnes performances ne sont-elles pas simplement le fait d’un « héritage » industriel ? Autrement dit, la défaillance managériale qui pointe sous certains indices, n’est-elle pas l’indicateur d’une « catastrophe » annoncée ?

    Bien à vous et merci encore pour cet article,

    SRDFMC

    #1866
  15. Benjamin PELLETIER

    @srdfmc – Les données disponibles concernent les salariés de différents pays. Elles ne sont pas détaillées par entreprises, ni par tailles d’entreprises. Il manque également un recul historique, comme vous le signalez. Je ne peux préjuger des résultats sur ces différents paramètres mais il est certain qu’il serait très utile d’affiner les analyses en fonction de ces éléments.

    #1867
  16. Lesley

    C’est très rare que je réagis à des articles, mais comme quelqu’un a dit plus haut, c’est exactement ce que je ressens au quotidien, donc un grand merci pour ce travail. Tx

    #1894
  17. Bourdon

    Bonjour,
    merci pour cet article. Vous dites que l’entreprise française fonctionne comme à l’école (« comme notre école : un environnement qu’ont en partage des individus autonomes avec de faibles interactions entre eux. Or, l’entreprise n’est justement pas comme l’école : cet environnement implique que les individus travaillent ensemble »)
    Je le constate au quotidien dans mon entreprise. c’est navrant de se dire qu’à 35 ans, on se sent en entreprise encore comme à l’école, alors que je croyais que nous étions entre adultes autonomes. Mes managers utilisent des termes très scolaires parlant de « bons élèves » (pour désigner des cadres à une réunion), entre salariés nous parlons de « bons points », les directeurs adoptent des comportements unilatéraux : c’est moi le chef, c’est moi qui sait).
    bravo pour vos articles.

    #3427
  18. Benjamin PELLETIER

    @Bourdon – Merci à vous pour ce précieux témoignage qui vient donner – malheureusement – de la chair à ces quelques analyses. Il est vrai qu’il reste en France quelques « archaïsmes » culturels extrêmement persistants…

    #3435
  19. Véronique Faucheux

    Concernant la question de l’autonomie, c’est exactement l’ambiguïté que j’ai notée lorsque j’ai travaillé à Afnor : d’un côté, on reconnait que l’autonomie est importante et de l’autre, on soumet les salariés à une obéissance aveugle, ce qui est totalement schizophrène ! Par contre, l’autonomie des cadres supérieurs est à ce point reconnue qu’elle justifie n’importe quoi, même ce qui est contraire à la loi…

    #30470

Laisser un commentaire

*



Newsletter

Comme plus de 1500 abonnés, recevez directement le dernier article publié!

Ce travail et ces partages ont votre soutien?

Pourquoi? Voyez ici!

Articles les plus consultés

Archives


Pour toute reproduction contactez l'auteur de ce site.
© 2009-2017 www.gestion-des-risques-interculturels.com