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Le troisième côté de la barrière – ou la dimension culturelle du risque

jeudi 23 février 2017
Par Benjamin PELLETIER

Gilbert Garcin, Ainsi va le monde

L’article ci-dessous est initialement paru dans le numéro 64 de la revue France Forum publiée par l’Institut Jean Lecanuet en décembre dernier. Le thème choisi pour ce numéro était Risque : entre précaution et innovation.

Par rapport à la version imprimée, les modifications sont mineures. Ma contribution a été publiée sous le titre plus synthétique suivant : Le troisième côté de la barrière; les illustrations ont été ajoutées pour la version présente; et j’ai revu le découpage en paragraphes pour une version plus visible en format blog.

L’article est reproduit ici avec l’aimable autorisation de la revue France Forum, et je l’en remercie.

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De g. à d.: épaves des vols EgyptAir 990 et Air France 447 Rio-Paris, explosion de la plateforme BP Deepwater Horizon

L’histoire pourrait être racontée sur le ton de la plaisanterie si elle ne faisait pas douloureusement écho à des cas récents de désastres aussi terribles que l’accident nucléaire de Fukushima ou le crash du vol Rio-Paris. Quelles différences constate-t-on entre les Japonais et les Français quand il s’agit de remédier aux défaillances ayant entraîné une catastrophe ?

Les Japonais ont tendance à vouloir perfectionner l’organisation dans ses moindres détails afin d’éviter que ne se reproduise l’événement désastreux, tandis qu’ils peuvent conserver le personnel défaillant pour ne pas faire perdre la face aux individus et préserver le pacte social qui lie encore l’entreprise aux Japonais dans l’idéal de l’emploi à vie. Quant aux Français, ils ont tendance à conserver des structures défaillantes et à privilégier, en revanche, la recherche d’un coupable à sanctionner, le fameux « bouc émissaire ».

Ainsi, du Japon à la France, le centre de gravité de l’analyse se déplace soit vers le système et la culture d’entreprise, soit vers les hommes et la culture professionnelle. Il est certain qu’un point de vue mieux pondéré permettrait de concilier les deux approches dans la mesure où il faut être capable de gérer les défaillances du système tout aussi bien que celles des hommes pour améliorer la sécurité des opérations. Toutefois, des résistances culturelles liées aux mentalités, aux valeurs, à la conception de l’individu et du collectif, pour ainsi dire à la culture nationale, empêchent cette pondération.

Ces résistances, nous pouvons les appeler des points faibles pour la gestion des risques. Ce sont des constructions sociales propres aux pays en question. Il y aurait donc un troisième aspect à analyser pour saisir ces obstacles : la culture, au sein d’un milieu sociétal influençant l’organisation des entreprises et le comportement des individus.

Certains découvrent avec retard l’importance de ce troisième aspect. En 1999, le Boeing 767 de la compagnie égyptienne EgyptAir effectuant le vol New York-Le Caire s’abîme dans l’Atlantique. L’enquête est confiée conjointement aux autorités égyptiennes et à l’organisme américain du NTSB (National Transportation Safety Board). Deux ans après les faits, Egyptiens et Américains n’ont toujours pas réussi à se mettre d’accord sur les causes de la catastrophe et ce, non pour des raisons factuelles, mais culturelles : les Américains ont négligé les risques liés aux divergences en matière de communication, de valeurs et de représentation du monde pour comprendre les conversations enregistrées par la boîte noire. Jim Hall, président du NTSB, a alors déclaré à l’un des représentants de la délégation égyptienne :

« J’ai reçu une bonne leçon. Quand vous avez affaire à une compagnie aérienne étrangère lors d’une investigation, avant de faire quoi que ce soit, vous devez étudier l’histoire et la culture du pays. Je ne savais rien de l’Egypte ni de sa culture avant qu’on s’intéresse à l’EgyptAir 990. » (The Crash of EgyptAir 990, The Atlantic Monthly, novembre 2001)

La construction sociale du risque dépend de multiples facteurs, dont certains tiennent aux valeurs, aux liens de sociabilité, à la relation aux règles et aux procédures, au style de communication et aux effets comportementaux induits par la langue. Lorsque le Britannique John Browne dirigeait British Petroleum (de 1995 à 2007), il a réuni un jour ses auditeurs internes pour leur indiquer que sa philosophie du contrôle était :

« Nous n’aimons pas les surprises. » (A conversation that translates, Financial Times, 6 juin 2012)

Si les auditeurs britanniques ont compris qu’ils devaient signaler tout problème à leur supérieur, leurs homologues américains ont estimé qu’ils devaient, en revanche, dissimuler les mauvaises surprises. En fait, la phrase de John Browne comporte une part d’implicite typiquement britannique : il s’agit de deviner le sens du message suggéré, ce qui met très mal à l’aise les Américains, habitués à un style de communication très direct.

Le 20 avril 2010, la plate-forme pétrolière de BP Deepwater Horizon explosait dans le golfe du Mexique. Il serait absurde d’expliquer les défaillances de BP en matière de sécurité par le seul malentendu évoqué précédemment. Mais il serait également dommageable d’expliquer ces défaillances par des manquements en matière de culture d’entreprise et de culture professionnelle et de négliger d’inclure dans l’analyse les incompréhensions culturelles liées au contexte sociétal.

Ainsi, la tendance à la communication implicite est un point faible pour la sécurité. Nul n’oserait monter dans un avion dont le pilote de ligne communiquerait de façon très implicite avec son copilote et le contrôle aérien. Voilà qui ne signifie pas que les Britanniques ne sont pas efficaces en matière de sécurité, mais que les programmes de formation doivent insister sur la nécessité de développer une communication explicite, une exigence qui sera intégrée plus spontanément par un public de Néerlandais dont le style de communication est très explicite.

En revanche, cette insistance sera beaucoup plus forte avec des apprentis asiatiques, souvent extrêmement implicites, surtout pour signaler le négatif. Afin de procéder à ces ajustements, il devient donc essentiel de comprendre la complexité des différents contextes culturels pour saisir quels peuvent être les points forts et les points faibles en matière de sécurité et de gestion des risques. Aussi mature que soit la culture d’une entreprise, aussi performante que soit la culture professionnelle d’un collaborateur, cette maturité et cette performance s’effondrent si l’organisation n’intègre pas les enjeux interculturels et si les acteurs font preuve d’incompétence culturelle, ce qui entraîne immédiatement une augmentation des risques de malentendu, de conflit, voire d’accident ou de catastrophe.

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