Coopération franco-allemande : deux témoignages

Aujourd’hui où l’on célèbre les vingt ans de la chute du Mur, les Echos publient quelques témoignages sur la coopération franco-allemande, c’est ici.

Je laisse de côté les témoignages lourds de langue de bois de Thomas Enders, CEO d’Airbus, et de Bruno Le Maire, ministre français de l’Agriculture. En revanche, il est intéressant de citer des extraits des deux autres témoignages qui mettent en avant les problématiques de management interculturel :

• Alain Caparros, président du directoire du groupe Rewe :

[…] Là aussi, il existe des clichés stupides, comme le fait que les Français travailleraient pour vivre et les Allemands vivraient pour travailler. Toutefois, il est vrai que je ressens dans mes deux patries des différences considérables dans la culture de la collaboration dans les grandes organisations. En Allemagne, une réunion sera souvent considérée comme réussie si un ordre du jour exhaustif a été traité point par point dans un temps donné. En France, on aura plus tendance à prendre le temps de s’éloigner de l’ordre du jour si la discussion le nécessite et si de nouvelles idées émergent. Quant à la hiérarchie dans le monde des affaires ? Elle est nettement plus marquée en France, et en même temps acceptée sans ambiguïté. En Allemagne, la hiérarchie peut être plus plate, mais cela crée souvent un esprit de compétition dans la coopération, qui n’est pas toujours nécessaire pour atteindre des objectifs communs dans une grande organisation. […]

• Jean-Philippe Thierry, membre du directoire d’Allianz SE :

[…] Les Allemands fonctionnent par consensus, avec des processus de décision très lents. Comme le consensus social était une tradition aux AGF, nous avons évité des chocs de culture trop violents. Il n’empêche, avant Allianz, je n’avais jamais connu des réunions aussi longues ! Cette culture fonctionne très bien en période d’expansion, quand l’enjeu porte sur le partage des fruits de la croissance, mais montre nettement ses limites en cas de crise, quand il faut trancher dans le vif. L’autre dimension fondamentale est leur vision industrielle des projets. Les Allemands gèrent une compagnie d’assurance comme une usine automobile. Ils passent un temps considérable à optimiser les process, quitte à négliger certains pans du métier. Nous, Français, sommes plus sensibles à la dimension humaine, à la créativité et à l’innovation. […]

Quand réunion n’est pas union

L’élément de la réunion est souvent le premier mis en avant quand on interroge des expatriés. Car c’est dans cette unité de temps et de lieu que se retrouvent les acteurs d’un projet pour mettre en scène leur personnage (représentation individuelle) au milieu de leurs collègues (représentation collective). C’est donc un moment de représentation extrême où chacun est supposé incarner sa fonction en adéquation avec les attentes des autres (sur la théâtralité des relations professionnelles, voir ici et là).

Or, sur cette scène de la réunion sont concentrés tous les marqueurs culturels d’un pays. Le langage du corps, les codes et la prestance oratoires, la relation à la hiérarchie, les différents ressorts de la motivation, de la confiance et du crédit personnel – toutes ces dimensions sont amplifiées et intensifiées à un point extrême dans la scénographie et la dramaturgie d’une réunion. L’anecdote rapportée dans l’article Comment perdre 50 millions d’euros pour1 euro est à ce titre exemplaire…

Animer en France une formation de management interculturel pour des étrangers, sur le thème « Working with French » par exemple, est toujours très instructif, car on se rend ainsi compte que ce qui surprend les Français travaillant à l’étranger surprend également les étrangers travaillant en France. Et l’élément qui revient systématiquement comme un point d’orgue de la relation interculturelle au travail est le même que pour Alain Caparros et Jean-Philippe Thierry : les réunions. Ils se plaignent ainsi très souvent de la longueur des réunions en France, de l’absence de préparation, du non-respect de l’ordre du jour, du peu de résultat auquel elles aboutissent.

Ici, les deux témoignages mettent en avant la nécessité pour les Allemands de traiter l’exhaustivité de l’ordre du jour et le respect du temps imparti pour la réunion. L’un note combien cette exhaustivité ne favorise pas l’émergence d’idées nouvelles, tandis que l’autre ressent ce processus comme une contrainte en période de crise où il faut décider et agir vite. La contrepartie de ces réunions minutieusement préparées et menées est l’obtention d’un consensus, clef de voûte du fonctionnement des entreprises allemandes.

C’est là un point sur lequel Français et Allemands ont le plus de difficultés. Aujourd’hui même, un article de la Tribune titre FO claque la porte du comité européen d’Airbus. A le lire, on réalise combien les Français, qui pratiquent un syndicalisme de la « porte au nez » ou du « pied dans la porte », sont éloignés de la recherche du consensus propre au syndicalisme allemand…

Il est souvent difficile de faire comprendre aux étrangers en France ou aux Français travaillant à l’étranger que la finalité d’une réunion n’est pas forcément ce qu’ils pensent. Beaucoup se trompent quand ils pensent qu’une réunion sert à prendre une décision. Dans certaines cultures, la réunion ne sert surtout pas à prendre une décision : celle-ci doit être prise dans la solitude par le patron et ensuite communiquée aux différentes équipes chargées de la faire appliquer.

D’après les deux témoignages cités, la priorité de la réunion en Allemagne concerne la recherche du consensus en tant que celui-ci confirme l’implication active des participants et leur adhésion aux prises de position commune afin de prévenir tout risque de conflit. Mais cette priorité se double d’un respect scrupuleux de l’ordre du jour comme si la réunion se prenait elle-même pour objet de la réunion. C’est ce redoublement du contenu par son contenant formel, codifié ou procédurier qui agace tant les Français en Allemagne et dont le caractère bancal, improvisé ou secondaire agace tant les Allemands en France.

Une relation différente à l’incertitude

On touche là à un élément de fracture culturelle. Car, finalement, l’enjeu dépasse l’objet de la réunion pour toucher à une dimension essentielle de l’existence. Il s’agit de la relation à l’incertitude et du malaise qu’entraîne cette dernière. Ce malaise par rapport à la contingence, à l’aléatoire et au risque est également conditionné par nos manières de le traiter.

Si ce traitement consiste à rechercher exhaustivement toutes les hypothèses où ce malaise pourrait se manifester et à mettre méthodiquement en place des procédures pour y faire face, il est alors pour ainsi dire tué dans l’œuf mais chacun doit vivre ensuite avec l’idée qu’il y a un malaise originel qui a présidé à l’action et aux procédures.

Si maintenant le malaise doit être traité une fois que s’est manifestée la crise qui est de nature imprévisible et rétive à se laisser capturer et réduire par des procédures, il est alors vécu comme une dimension inhérente à la quotidienneté. Il faut « faire avec », il n’y a pas le choix, et lorsque la crise arrive toutes les ressources seront mobilisés pour l’affronter en privilégiant notamment une solution imaginative, l’improvisation et le système D. Cette façon de traiter la crise est elle-même source de malaise dans la mesure où elle laisse toujours la porte entr’ouverte à l’incertitude.

Il n’y a pas de modèle parfait, évidemment. En outre, il ne faut pas enfermer les différences entre l’Allemagne et la France dans cette alternative entre la procédure, d’une part, et l’improvisation, d’autre part. Il ne s’agit encore une fois que de grandes tendances qui trouvent souvent confirmation dans le milieu professionnel.

Là où les Allemands vont plutôt privilégier la procédure en minorant l’improvisation, les Français mêleront procédures et improvisations en faisant varier la part de l’une et de l’autre selon les circonstances. Ainsi, il est très amusant de constater dans les études sur ce sujet, qu’est considéré comme bon manager celui qui en Allemagne respecte scrupuleusement les procédures, tandis qu’en France il s’agira de celui qui, le cas échéant, est capable de s’en émanciper…

Pour finir, qui peut prétendre enfermer toute contingence dans des procédures et prévenir toute crise en ayant obtenu un consensus au préalable à l’action ? Mais qui également serait assez déraisonnable pour ne traiter à chaque fois la crise qu’au moment de sa manifestation ?

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