Analyses, Entretiens, France, Management interculturel

Travailler avec les Français : témoignages de 22 étrangers venant de 19 pays

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Des sujets récurrents

Après avoir mis en ligne fin août une première série de témoignages d’étrangers ayant ou ayant eu des interactions professionnelles avec les Français (voir ici), voici une deuxième série réalisée par la promo 2 du MBA Management de la Cybersécurité et Gouvernance des Systèmes d’Information (MACYB) de l’École de Guerre Économique (EGE) où j’enseigne la gestion des risques interculturels depuis près de quinze ans.

Les étudiants se sont fortement impliqués et ont réalisé plus de vingt entretiens tous plus passionnants les uns que les autres (félicitations à eux!). Ils devaient ensuite les transcrire, identifier les sujets récurrents et en tirer des enseignements pour la coopération. Comme avec la promo 1, cet exercice inhabituel avait pour objectif de les sortir de leurs références culturelles habituelles pour aller recueillir les expériences des étrangers avec les Français. Avec ce pas de côté, il s’agit d’aller au-delà des stéréotypes, de repérer des tendances et fréquences de certains phénomènes et de développer l’efficacité à l’international.

Si vous comparez cette nouvelle série à la précédente, vous constaterez combien les retours d’expérience des étrangers entrent en écho les uns avec les autres pour présenter un tableau très proche de leurs relations avec les Français : le tiraillement entre la liberté d’expression et sa limitation imposée par la distance hiérarchique, la dimension théorique du mode de raisonnement qui produit d’excellents pédagogues mais aussi des ratiocineurs, le mystère des réunions longues et peu productives alliées cependant à une indéniable efficacité professionnelle, la difficulté à partager des retours constructifs, l’importance de la valeur de la politesse, la capacité à profiter de la vie en dehors du cadre professionnel, une réticence à reconnaître la valeur des « autres », notamment étrangers.

Chaque contexte culturel présente des points forts et des points faibles pour la coopération. Si des entretiens étaient menés avec des étrangers travaillant avec des Allemands ou des Américains, nous aurions un autre tableau, montrant d’autres défis et opportunités. Je ne peux qu’encourager chacun de prendre l’habitude de recueillir ces précieux retour d’expérience qui ont le double mérite de permettre de dépasser l’imaginaire stéréotypé et de donner une dimension empirique aux concepts de l’approche interculturelle.

Pour faciliter l’exploration de ces témoignages, les extraits sont organisés en huit sections :

  1. Relation à la hiérarchie
  2. Expression du feedback
  3. Les réunions
  4. Communication
  5. Expliquer, argumenter, convaincre
  6. Équilibre vie professionnelle/vie privée
  7. Relationnel interpersonnel
  8. Obstacles, défis et plafonds de verre

NB : Les prénoms ont été changés et tout élément permettant d’identifier les personnes ou leur entreprise a été supprimé. Les commentaires en italique, illustrations et vidéos à la fin de chaque section sont de mon fait, ainsi que la traduction en français des témoignages en anglais.

1. Relation à la hiérarchie

Paloma (brésilienne) : Concernant la relation à la hiérarchie, il y avait une impression de proximité avec l’instauration du tutoiement alors que c’était un piège pour tous ceux qui n’avaient pas l’intelligence de respecter la hiérarchie. Cette hypocrisie est d’autant plus exacerbée qu’ils critiquent quotidiennement leur sphère professionnelle dont leur supérieur, sans jamais aller se plaindre ou argumenter auprès d’eux.

Assane (sénégalais) : Dans le cadre professionnel la communication est claire, ciblée, le message passe. Mais, généralement j’ai remarqué que la communication est très hiérarchisée : le grand chef ne nous parle jamais directement et passe toujours par le sous-chef qui parle à l’échelon inférieur, etc. Si on parle de communication entre les individus on peut dire qu’ils sont un peu trop réservés. De manière globale, au travail il n’y a pas trop d’échanges, sauf lorsqu’il y a un peu d’affinités.

Jakub (polonais) : Je perçois la culture française du travail comme un modèle très hiérarchique. Je pense qu’il est plus facile en Pologne de critiquer ses supérieurs, plus facile de critiquer les idées venant d’en haut. J’avais ma propre équipe de Français et j’ai longtemps lutté pour les obliger à questionner mes idées et à avoir une approche critique des concepts que les autres managers apportaient à la discussion. Et ce n’était pas parce qu’ils n’avaient pas de compétences. Les gens sont très compétents et très bien éduqués, mais je pense qu’ils ont l’impression qu’ils ne doivent pas critiquer ou contester quelque chose venant d’en haut. Mes superviseurs voulaient souvent savoir ce que je faisais et qui je rencontrais, et contrôler avec qui je parlais et avec qui je ne parlais pas.

Mithil (indien, travaille en France et aux Pays-Bas) : En France, la hiérarchie est très forte. Mais aux Pays-Bas, la hiérarchie n’est pas très forte. En France, je ne peux pas réaliser mon idée sans en parler à mon manager. Je dois donc en parler à mon responsable. S’il dit que c’est bon, que c’est bien, alors je peux l’exprimer. Mais aux Pays-Bas, si c’est juste une petite idée, je suis juste libre de la réaliser. De plus, ils aiment quand on les défie. Je peux dire à mon directeur que ce qu’il a dit n’est pas correct. Ce n’est pas mal perçu. Mais en France, nous n’avons pas autant de liberté.

Julian (canadien) : En Amérique, nous ne faisons pas de différence entre le patron et le subalterne. Il n’y a pas de complexe entre le superviseur et celui qui ne l’est pas. C’est un travail d’équipe, cela veut dire que si le superviseur a un point qu’il ne connaît pas, il est capable de s’en remettre au subalterne pour apprendre. Il n’y a pas ce complexe. Chez les Français, lorsqu’une personne est superviseur, elle veut avoir raison, être celle qui connaît tout. En règle générale, le chef n’est pas capable d’accepter clairement les remarques faites par ses subalternes.

Prenons l’exemple de séminaires ou de formations d’équipes en entreprise. C’est tout le personnel qui doit participer, y compris le chef, il n’en est pas exempté. Au cours d’un séminaire au Canada, si le patron n’a pas bien fait tel exercice, les résultats de toute l’équipe sont rendus au public, y compris ceux du chef, donc pas de honte ou d’interdit pour dire que le chef s’est trompé. S’il y a une recommandation à faire, la même recommandation qui sera faite au subalterne vaudrait aussi pour le chef. La philosophie chez nous, c’est qu’il pourrait arriver que le subalterne soit absent à son poste, le chef doit alors être en mesure de travailler à sa place.

Lucas (belge) : Lors d’une discussion ou d’échanges en réunion pour prendre une décision, les Français ont parfois besoin de l’approbation d’un manager, et parfois les décisions sont prises rapidement en raison du niveau d’ancienneté.

Elena (roumaine) : Lorsqu’un responsable du top management arrive, il est accompagné par un plus haut responsable hiérarchique qui le présente à l’équipe. Nous sommes préparés, informés quand cela se passe. Dès le premier jour, j’ai observé leur grande politesse, tout le temps. Ils semblent amicaux au premier abord, sympathiques, galants, mais en même temps ils sont un peu distants. On sent une distance imposée par la position hiérarchique, bien entendu ; mais les Français aussi imposent cette distance par leurs bonnes manières, très visibles, je dirais. Ils ne montrent jamais qu’ils sont hostiles, ou contrariés, ils ont cette bienveillance distante.

Heather (américaine) : Le Français te dit « cette situation n’est pas idéale, nous vous demandons vos recommandations » alors qu’en réalité, ils n’en prennent pas vraiment compte. Il y a un problème de partage. A cause de la forte hiérarchisation, certaines choses ne doivent pas arriver à certains niveaux. En France, on hiérarchise l’accès à l’information, même quand ça n’a pas lieu d’être. Par exemple, certaines décisions business nécessitent la connaissance de plusieurs facteurs pour réagir. Mais, comme en amont les informations circulent mal, tu n’expliques pas forcément le pourquoi des décisions prises. Et ça c’est un vrai problème français.

Moussa (sénégalais) : Généralement, les managers, si l’idée ne vient pas d’eux, ils sont assez réticents à l’accepter, ils ne voient pas le potentiel de l’idée que vous apportez. C’est comme s’ils ne cherchaient même pas à comprendre.

Jakub (polonais) : Il semble que l’éducation en France est très efficace pour les compétences techniques, peut-être pour le travail en petits groupes, mais il n’y a pas une bonne éducation pour la gestion des personnes et des équipes. Les managers veulent que l’équipe reflète leur idée, ce qui est un piège majeur dans la pensée. Ce n’est pas seulement en France, mais en France, j’ai constaté très souvent que les gens veulent que leurs idées soient réalisées par l’équipe, et non que les idées de l’équipe soient acceptées.

Ahouéfa (béninoise) : Le management à la française est très hiérarchisé. Je le vois au sein de l’entreprise dans laquelle je travaille. On a des N+7 et ça n’existe pas dans d’autres pays, une hiérarchisation aussi forte et aussi ancrée. Et du coup on a tendance à craindre le N+4 au point que parfois quand il vient il faut se lever, nettoyer les bureaux, etc. Limite, je dirais modèle ancienne monarchie et ça je dirais c’est peut-être normal avec l’histoire de la France.

Liam (canadien) : L’organigramme hiérarchique a une valeur centrale dans la gestion à la française, on vouvoie le PDG ou le directeur, la relation managériale subalterne est très forte en France par rapport à d’autres pays dans le monde où l’on pourrait tutoyer tous ses collègues, y compris le PDG.

Heather (américaine) : Aux Pays-Bas, personne n’est surpris de voir un chef de projet envoyer un mail directement au DG avec son manager en copie pour lui partager une information. Je vous laisse imaginer ce genre de situation en France. Ça pourrait être perçu comme un court-circuitage de la hiérarchie. Les Néerlandais ne voient pas mal l’apport de connaissance venant d’un échelon hiérarchique inférieur sans que cela vienne de son chef. Il faut juste que l’information transmise soit adaptée et pertinente en fonction du destinataire.

Ahouéfa (béninoise) : Pour moi, le Français est très professionnel certes, mais il est aussi très attaché à la personnalité, à la proximité et aux affinités. J’ai constaté qu’il faut que la personne soit très brillante pour une femme, un peu moins pour un homme, mais aussi que la personne soit gentille, soumise et proche du management. Je ne dirais pas lèche-botte, il ne faut pas exagérer non plus, mais il faut que la personne soit dans les petits papiers des chefs. J’ai vu que les managers français gardent à l’esprit la personne qu’ils voient beaucoup dans les réunions, qui parle beaucoup, celle qui y crie le plus fort, pas forcément la plus compétente cependant.

Carla (italienne) : Les équipes sont épanouies et osent argumenter, les chefs sont à l’écoute. On voit que c’est un peuple épanoui qui a une vraie liberté d’expression. En Italie, on a tout de suite peur de se faire virer si on contredit les chefs, ceux qui progressent sont ceux qui ont le meilleur “piston”, l’important est de garder sa place. Nous, les Italiens, nous devrions vraiment nous inspirer d’eux et nous approprier cette liberté d’expression.

Comme pour la première série d’entretiens, je place ce sujet en tête des préoccupations des partenaires étrangers car elle conditionne une grande partie des relations professionnelles, en premier lieu la communication entre personnes de différents statuts. Or, l’intensité de la distance hiérarchique reste un élément de surprise pour de nombreux étrangers qui considère le contexte français comme synonyme de liberté.

Il convient cependant de préciser que chacun perçoit le contexte français en fonction de ses habitudes professionnelles du pays d’origine. Ainsi, le retour d’expérience de l’Indien ayant aussi une expérience aux Pays-Bas où on a l’habitude de travailler avec un fort égalitarisme entre personnes de statuts différents accentue son ressenti de la distance hiérarchique en France. De son côté, l’Italienne perçoit le contexte français comme beaucoup plus ouvert et plus libre qu’en Italie, ce qui est conforme au classement 2018 du Forum économique mondial sur la volonté de déléguer l’autorité en entreprise : sur 140 pays, l’Italie est classée 104ème, la France 36ème et les Pays-Bas 5ème (source ici, pdf).

J’ai fait rapidement une carte avec le classement de quelques pays européens:

2. Expression du feedback

Maryam (marocaine) : Je trouve que les Français ne prennent pas le temps pour faire du débriefing. Ce n’est pas automatique. La plupart du temps, c’étaient plus des checklists. Ils ne rentrent pas dans le détail de ce qui s’est passé.

Klaus (allemand) : Concernant le feedback, je devais souvent demander aux Français : « Alors, comment pensez-vous que ça a marché ? Êtes-vous satisfaits du résultat ? » Si quelque chose se passait mal, c’était la même chose, malheureusement. Je sentais que ça devait venir de l’extérieur, ça ne venait pas vraiment de cette personne elle-même. Avec mes collègues français, j’ai rarement eu le sentiment qu’ils avaient besoin de dire « parlons-en ». Il y avait plutôt un « OK le mal est fait » ou un « c’est fini » et rien de plus.

Carla (italienne) : Il y a peu de feedback, je trouve. Chez nous c’est presque une obligation, et personnellement je m’efforce de faire des feedbacks négatifs mais aussi positifs. J’ai l’impression qu’en France il y a moins cette culture, ou alors ils le font de manière plus restreinte, en petite équipe entre eux.

Jakub (polonais) : En France, je trouve qu’il est moins fréquent de recevoir un retour constructif sur la situation qui s’est produite et des recommandations pour l’améliorer. En Pologne, il est plus fréquent que, lorsqu’il y a un problème, je reçoive un retour sur ce qui doit être amélioré dans ma communication, dans mon comportement ou sur le plan technique. En France, les gens vous diront que vous avez fait quelque chose de mal, mais ils ne vous diront pas toujours ce que vous devez améliorer.

Paloma (brésilienne) : Si les Français étaient un animal, ils seraient un canard parce qu’ils font beaucoup de bruit et ont un tempérament fuyant ! Ils râlent beaucoup, ils critiquent la France, sa politique intérieure, ils râlent pour tout et particulièrement au sujet de leur sphère professionnelle. Ils vont critiquer les relations humaines, les conditions de travail sans jamais se remettre en question ou réaliser la chance qu’ils ont de travailler avec autant de droits.

La capacité à faire des retours constructifs reste un point noir de la relation professionnelle avec les Français, et, pourrait-on ajouter, entre Français eux-mêmes. Nous n’en avons certainement pas le monopole mais on peut s’interroger sur les raisons franco-françaises d’une telle difficulté à exprimer, à écouter et à prendre en compte des retours constructifs. Il faudrait certainement revenir en amont au système éducatif qui ne favorise pas une culture du retour constructif, un rapport positif à l’erreur et à l’échec, une approche moins personnelle du rapport à la connaissance et à l’ignorance.

Tout se passe comme si une grande partie de la construction de l’identité personnelle des Français passait d’abord par une maîtrise définitive de la connaissance, et non pas par un processus d’apprentissage permanent pour la vie entière. En 2010, j’avais mis en ligne un article sur 5 inquiétantes singularités du management français, où l’on pouvait prendre connaissance du classement très bas de la France à la question En général, votre responsable ou superviseur vous fournit-il des commentaires (en anglais : feedback) sur votre travail?

3. Les réunions

Klaus (allemand) : Les réunions étaient généralement plus des briefings parce qu’il ne s’agissait pas vraiment d’écouter les autres ; c’était plutôt « je vous annonce des nouvelles, et je ne suis pas vraiment intéressé à entendre quelque chose en retour ». Les décisions ne pouvaient pas être prises en réunion. Elles devaient être prises de manière informelle par la suite. La façon dont les informations étaient communiquées n’était jamais claire. Ce n’était pas si transparent. La décision n’était jamais vraiment liée à la réunion qui avait eu lieu avant sur ce sujet.

Ahouéfa (béninoise) : Au début, j’étais choquée par le nombre de réunions, mais finalement j’ai compris que c’était aussi un moyen de se rencontrer, de se parler et de pouvoir discuter tout simplement. Elles sont très longues aussi, parce qu’on va prendre le temps, je dirai perdre le temps, de rentrer dans les sujets. Il y a ce côté où on va d’abord beaucoup parler, réexpliquer le contexte, les contours, et tout ça ce sont des choses qui devraient être faites avant d’arriver à la réunion.

Veera (finlandaise) : J’ai également travaillé sur des projets français en tant que collaboratrice. En termes de délais, ça allait, mais les réunions que nous avions étaient trop longues. Les Français discutent beaucoup et, à la fin, les choses ne sont pas décidées. Il faut faire de nombreuses réunions pour que les choses soient décidées. Ces longues réunions n’étaient pas efficaces. Il faut beaucoup de temps pour prendre une décision. En Finlande, nous aimons les réunions courtes (15 minutes) où nous prenons des décisions.

Julian (canadien) : Nous, au niveau de la communication, nous allons droit au but, on ne perd pas du temps. Par exemple, nous ne lisons pas beaucoup. Alors, si vous me remettez un rapport qui représente une feuille, vous pouvez être sûr qu’on ne lira pas toute la feuille. Pire encore si le rapport se trouve sur plusieurs feuilles ! Dans les deux ou trois feuilles, le Français va vouloir définir le but de la réunion, expliquer les détails sur les avis des uns et des autres. Nous, on a juste besoin de l’objet de la réunion, les grandes lignes. Nous aimons faire des choses assez courtes, assez simples et droit au but.

Assane (sénégalais) : Dans une réunion, on peut facilement s’éloigner de l’ordre du jour. Surtout, tout dépend de la personne qui mène la réunion. Si elle se laisse déborder ou perd la main, ça va rapidement dans tous les sens. Il faut un peu d’autorité dans les réunions car tout le monde veut défendre ses idées et il faut bien quelqu’un pour arbitrer et dire stop. Pour moi c’est très caractéristique des réunions avec les Français.

Shaun (britannique) : Si les Allemands ont tendance à créer des trucs robustes qui marchent bien, les Français ont tendance à avoir un goût bien prononcé dans l’esthétique, le beau. Lors des réunions, il va falloir que vous soyez bien habillé car l’aspect vestimentaire compte beaucoup pour les Français. Ils ont un goût prononcé pour l’aspect visuel (esthétique), alors que l’Anglais, quand vous bossez avec lui, s’il sait que vous allez bien faire votre travail, et que vous lui rapportez de l’argent, le reste il s’en fiche.

Maryam (marocaine) : Autre chose, je ne sais pas comment le dire en un mot : les Français adorent les réunions ! Peu importe la situation, l’employeur. Réellement, je ne sais pas pourquoi. Je ne sais pas pourquoi ils aiment bien redire les choses.

Heather (américaine) : Beaucoup participent à des réunions sans les préparer, comme simples spectateurs. C’est aussi pour ça que peu de gens interviennent. Le problème en France c’est qu’il existe des formations sur comment appréhender une réunion, ce qui est bien, mais le problème c’est cette tendance à surcomplexifier des sujets a priori simples.

Assane (sénégalais) : J’ai aussi souvent remarqué que les participants ne préparent pas les réunions. Plusieurs fois c’est dans la salle qu’ils découvrent le sujet. Souvent c’est pendant la réunion que l’on collecte les informations qui auraient dû être préparées en amont. Et finalement c’est à la réunion d’après que l’on aborde vraiment le sujet. Donc au lieu d’une réunion pour un sujet, on a fait deux ou trois parce que l’on va prendre le temps de réexpliquer l’ordre du jour et débattre dessus alors que ça aurait dû être fait en amont. Souvent, d’autres le découvrent même séance tenante et comme ils ne sont pas d’accords alors finalement on perd du temps et on reprogramme une réunion pour aborder le fond.

Liam (canadien) : On rencontre une réprobation si on remet en question leur point de vue sans une certaine diplomatie. Face à la contradiction, les Français préfèrent trouver la solution séance tenante, quitte à étirer la réunion, et ils n’aiment pas perdre la face.

D’après un sondage IFOP de 2018 auprès d’un échantillon de 1.001 personnes représentatif de la population cadre (ici, pdf), les cadres français passent plus de temps en réunion qu’en vacances, soit 27 jours par an. Plus grave, 78% des cadres français déclarent que leur opinion est rarement, voire jamais, prise en compte par leur direction lors de prises de décisions importantes.

Par ailleurs, quand on regarde les dysfonctionnements au quotidien des réunions et qu’on les compare aux témoignages réunis, on constate une très grande cohérence en termes de diagnostic :

4. Communication

Ahouéfa (béninoise) : L’aspect très hiérarchisé pèse sur la manière de communiquer, sur la communication du haut vers le bas. L’information franchit plusieurs filtres avant de nous parvenir et ça crée de la suspicion et parfois on se sent moins concerné. Parfois, ça a un impact négatif sur l’implication de manière globale.

James (Canadien) : Le Canadien en général est ouvert en partage d’information, à la collaboration. J’ai constaté que certains Français ont tendance à garder l’information pour eux. Le Canadien est content lorsqu’on lui demande une information et transmet facilement ce qu’il connaît, lorsqu’on le lui demande aussi.

Veera (finlandaise) : Avec la petite équipe que j’avais, la communication était très directe. Nous débattions, donnions nos opinions. Mais avec les autres expériences, la communication était très indirecte, un langage très politique était utilisé, surtout par le top management.

Themba (sud-africain, vit et travaille au Canada) : Les Français posent beaucoup de questions durant la réunion et parfois, ils aiment débattre sur des sujets pointus. Il est à remarquer qu’il y a beaucoup des comportements non-verbaux qui pourraient clairement être interprétés de manière positive ou négative. Ce comportement engendre souvent des réactions qui faisaient que je ne me sentais pas inclus. J’étais conscient de ce ressenti à chaque fois que les Français soulevaient les sourcils sans rien dire.

Maryam (marocaine) : Les Français sont directs. Ils ne tournent pas autour de la chose. Ils sont bavards, la majorité des Français parlent beaucoup. Parfois, ça parle de tout et de rien et on diverge du sujet principal.

Carlos (colombien) : La communication était directe avec les Français. Ils allaient droit au but. Les Français étaient très ouverts dans les échanges. On retrouvait une synergie très vite dans la conversation.

Liam (canadien) : Est-ce que les Français sont suffisamment à l’écoute des propositions d’un tiers pour faire avancer un projet ? Cela dépend de la personne qui est en face et de la relation que nous avons avec cette personne. Généralement il va falloir prouver avant que son opinion compte auprès d’un Français. Le plus difficile est de se jeter à l’eau, c’est-à-dire essayer pour la première fois.

Aleksandra (géorgienne) : En France, il y a des choses qui vont aller moins vite qu’en Géorgie. Il y aussi un peu plus de forme dans le travail : les e-mails sont un peu plus formalisés, plus structurés. Après chaque réunion, il faut faire une synthèse ou un compte- rendu pour que tout soit clair. Écrits, écrits, écrits ! Il faut beaucoup plus d’écrits.

S’il fallait résumer les défis rencontrés par les étrangers communiquant avec les Français, nous dirions qu’ils se confrontent à une étonnante culture du débat dans un contexte hiérarchisé où le forme compte autant que le fond. Pour les Français, rien de surprenant à cela : ils ont l’habitude des longues discussions, d’ajuster leur style de communication en fonction du positionnement hiérarchique de leurs interlocuteurs, de choisir les mots et expressions qui conviennent à l’oral comme à l’écrit selon les situations, les personnes, les statuts, le degré de connaissance.

Pour les étrangers venant de contextes plus directs en matière de communication, comme le Canada ou la Finlande, c’est là un obstacle majeur à la coopération. Lors de formations interculturelles, je dois insister sur la nécessité de prendre en compte l’importance de la politesse qui détermine la forme du message en France, par exemple l’utilisation plus fréquente du conditionnel quand on fait une suggestion ou pour accompagner une demande.

Pour résumer tous ces phénomènes et leur donner une profondeur historique, voici la scène de la joute oratoire du formidable film de Patrice Leconte, Ridicule :

5. Expliquer, argumenter, convaincre

Michel (libanais) : D’entrée, j’ai constaté que ça parlait beaucoup, parfois pas pour grand-chose. Il faut qu’on les écoute et ça, c’était une surprise pour moi. Quand le Français veut atteindre son but, ses objectifs, il veut s’imposer. Bien sûr que ce n’est pas une mentalité propre au Français. C’est plutôt lorsqu’ils sont sûrs d’eux qu’ils cherchent à imposer leur ligne. J’ai apprécié d’une manière générale que chacun donne son avis, libre de ses idées. J’ai même constaté le côté positif de cette liberté ; les hommes de terrain réussissent parfois à changer l’avis de leur chef. Ce n’est donc pas une relation strictement verticale.

Aleksandra (géorgienne) : En France, si une personne dit : « je ne suis pas d’accord », elle va dire je ne sais pas combien de phrases derrière. En Géorgie, on dit oui ou non. Ça peut être parfois trop brutal. Mais, on ne fait pas autant de phrases comme en France pour s’exprimer. Avec les Français, il y a beaucoup de politique dans tout. Quand tu veux parler de quelque chose, il faut que tu réfléchisses avant je ne sais pas combien de fois !

Ahouéfa (béninoise) : Globalement remettre en question la thèse des collègues français, leur point de vue, ça peut être compliqué, ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas le faire, mais en le faisant il faut être préparé à un potentiel conflit, je dirais une forte opposition. En effet, généralement les personnes ont un avis assez précis et tranché sur les sujets et toi tu viens dans l’optique de leur dire qu’ils ont tort et tout de suite il faut se justifier, ce n’est pas seulement, ah oui tu as raison, ça va être aussi : pourquoi tu dis ça ? Tu te bases sur quoi ? Je pense qu’il y a l’égo qui prend beaucoup le dessus, et pas seulement l’aspect intellectuel. Bref, j’ai remarqué qu’avec les Français il faut être prêt à de longues discussions si on veut que sa parole compte.

Julian (canadien) : Les Français tournent autour du pot lorsqu’il y a quelque chose à expliquer. J’ai comme l’impression qu’ils ne vont pas droit au but. Et du côté américain, ça nous gêne. Nous ne sommes pas là pour écouter des beaux discours, nous sommes là pour connaître exactement ce qui s’est passé pour en tirer des conclusions. Par exemple, si on leur demande quelle est la couleur d’un bateau, Ils vont expliquer d’abord l’origine du bateau, le contexte, avant de dire enfin que le bateau est de couleur bleue. Or nous, on dirait directement que le bateau est bleu.

Carla (italienne) : J’ai remarqué la facilité avec laquelle les Français s’approprient les sujets et leur pédagogie. Leur argumentation est détaillée mais néanmoins claire. Ils vont du global au détail et s’adaptent au niveau de l’interlocuteur. Par exemple, avec moi ils gardaient un niveau macro et stratégique, mais ils rentraient beaucoup plus dans les détails techniques avec les ingénieurs de mon équipe.

Moussa (camerounais) : Le Français c’est quelqu’un d’assez pédagogue, qui aime sentir qu’on l’amène progressivement vers quelque chose, mais de façon claire. A l’écrit, il y a des Français qui aiment le texte, ils aiment qu’il y ait des tournures de phrases bien construites, avec un vocabulaire soutenu, et toutes les règles de politesse qui vont bien.

Greg (britannique) : L’Anglais trouve que le Français est un bon parleur. Mais il parle beaucoup, il ne va pas droit au but. Le Français va de gauche à droite en réunion, il te mène d’abord en bateau avant de conclure. En fait, il est fort en démonstration, il prend le temps de faire beaucoup de démonstrations, ce qui est mal perçu par l’Anglais car il a l’impression qu’il ne va pas droit au but.

Lucas (belge) : Ils ont besoin de temps pour réfléchir, pour prendre une décision. Avant d’agir, ils ont besoin de développer leur réflexion. Ils ont besoin de réfléchir, ils ont besoin d’informations, donc ils ont besoin de temps. Il est important de parler avec eux pour connaître les priorités. S’ils ont besoin de temps et de retard, ce n’est pas un problème car ils sont transparents et flexibles.

James (Canadien) : Au cours d’une réunion, certains Français disent que « ce n’est pas comme ça qu’il faut faire », lorsqu’ils donnent un avis contraire ou qu’ils ne sont pas d’accord avec vous ou avec ce que vous dites. Ils l’expriment tout de suite, cela peut se voir aussi sur leur visage. Il est mal vu au Canada de dire à une personne sèchement que l’on n’est pas d’accord avec elle. On évite d’attaquer l’autre frontalement. Chacun a son point de vue et tous les points de vue se valent. Après bien sûr, on arrive à trouver un consensus.

Assane (sénégalais) : Les discussions sont très souvent animées, il y a des débats d’idées. Les idées qui se dégagent sont très argumentées, que ce soit dans le pour ou le contre. Aussi j’ai pu constater qu’ils sont beaucoup sur la défensive tout de suite quand tu rentres dans le contradictoire. Là, j’ai une anecdote : lorsque je suis arrivé chez un client pour le développement d’une petite application pour un projet, j’ai parcouru le code et fait des suggestions au développeur sur la manière de coder. Je lui ai proposé de procéder différemment, j’ai essayé de le convaincre, de lui expliquer par A + B, rien n’y a fait. Et surtout la discussion est partie dans tous les sens. Alors, je l’ai laissé tranquille et j’ai procédé à ma manière. Quelque temps après, il est revenu vers moi pour dire qu’il a parcouru mon code, a trouvé que la meilleure façon de procéder était la mienne. Finalement il se l’est appropriée. J’en ai conclu à un probable manque d’humilité et à un problème de complexe.

La communication à la française ne peut pas être saisie sans notre culture du débat. Et cette culture du débat est une des conséquences de notre mode de raisonnement. Celui-ci inclut la dialectique de la thèse et de l’antithèse, autrement dit la contradiction. Nous aimons frotter les cerveaux les uns contre les autres en adoptant différents points de vue, parfois même en se faisant l’avocat du diable, c’est-à-dire en présentant un point de vue qui n’est pas le nôtre, à seule fin de parvenir à une position réaliste ou innovante.

Les Français ont alors tendance à dérouler leur discours écrit ou parlé en mode entonnoir : en partant du global pour aller vers le détail. Et ils pensent que ce processus est universel. Erreur ! Il peut être perçu comme une perte de temps, agressif, arrogant, par des étrangers peu à l’aise à l’idée de débattre et déstabilisés par des idées qui fusent certes, mais qui parfois ne sont pas prévues au programme de la réunion. D’un autre côté, les Français peuvent savoir prendre le temps d’exposer leurs idées avec clarté et pédagogie et, quelle que soit la culture de leurs interlocuteurs, parler d’égal à égal, de raison à raison, d’intelligence à intelligence.

Une partie de l’explication : les cours de philosophie au lycée. Ici : annotations du professeur François Jourde pour un commentaire de texte (image CC, source Flickr)

6. Équilibre vie professionnelle/vie privée

Klaus (allemand) : En général, les Français que j’ai rencontrés ont un peu la culture du « j’aime mes vacances ». Ils partent et deviennent injoignables. Il faut qu’il y ait une priorité de travail vraiment élevée pour que leurs projets de vacances soient annulés. C’est ce que j’ai perçu. C’est plutôt une leçon à en tirer. Ils ont cette attitude : « Mon temps libre est mon temps libre, j’insiste et j’ai le droit à une pause déjeuner, donc, je prends ma pause de midi. » Le travail peut être fait, mais il doit être organisé différemment. Et c’est quelque chose qui peut inspirer et frustrer en même temps, si vous n’êtes pas dans le même cas.

Themba (sud-africain, vit et travaille au Canada) : Je trouvais inconcevable que les Français tiennent avec autant de rigueur à leur pause déjeuner. Ils font des pauses et y adhèrent tous sans faille comme si manquer à cela serait mal vu ou un souci. En Amérique du Nord, la notion du “Time is money” implique que chaque minute compte pour faire un dollar de plus, mais les Français peuvent gentiment dire au client, que “c’est ma pause déjeuner », et le client doit venir après. Mais, j’ai appris et vite compris vite que les Français sont très sociables et aiment prendre leur pause à l’heure précise afin de se connecter avec leurs collègues qui parfois attendent déjà de se joindre à eux. Au Canada, on peut quitter tôt son travail (16h00 à 17h00) si on n’a pas réussi à prendre sa pause déjeuner.

Jakub (polonais) : Les choses que j’aime en général, c’est qu’en France, surtout la génération plus âgée ou les personnes ayant un peu plus d’expérience, leur vie privée est plus importante que le travail. Bien sûr, le travail est important, mais leur vie privée, leurs affaires privées, leurs vacances et leur déconnexion ont une grande valeur. Quand les gens partent en vacances, ils ne pensent pas au travail, ils se déconnectent complètement, ils l’apprécient. Et quand ils sont avec la famille, ils sont avec la famille, ils ne sont pas au travail. Et j’aime vraiment cela. J’ai vraiment apprécié ce modèle qui se traduit aussi, d’une certaine manière, par le fait que la pause déjeuner soit assez longue en France.

Maryam (marocaine) : Aussi, je trouve qu’en France par rapport à l’éducation et des activités parascolaires, ils ont tous des choses à faire en parallèle du travail au quotidien. Ils ont une vraie vie à côté. Les Français donnent à chaque chose son temps. J’apprends cela des Français : faire autre chose que travailler.

Aleksandra (géorgienne) : En Géorgie l’équilibre vie privée/vie professionnelle n’est pas du tout respecté. C’est genre, même le week-end tu reçois un e-mail, message. Si c’est urgent, tu réponds. Et tu reçois un appel, surtout si tu travailles avec l’étranger, tu es tout le temps disponible. Et surtout si tu es dans le commerce. Si tu es dans le commerce, tu envoies les e-mails même à 11h du soir, ou même la nuit. Et ça c’est presque normal. Tu peux être en vacances et tu reçois des e-mails, tu réponds tout de suite, même si tu es en vacances. Et ton chef, il trouve ça normal aussi, et tout le monde trouve ça normal.

Moussa (camerounais) : Le Français n’est pas disponible après les heures de travail, dès qu’il a fermé son PC, pour lui son travail est terminé. Tu l’appelles une fois, il va râler, et s’il traite tout de même le sujet pour lequel tu le sollicites, il ne manquera de souligner le fait qu’il a dû le faire à plusieurs personnes ou à plusieurs reprises.

Carlos (colombien) : Les Français gèrent mieux l’équilibre entre vie sociale et professionnelle parce qu’ils sont plus organisés et qu’ils ont conscience du nombre d’heures qu’ils ont de travail et de congés. Ça se répercute sur la vie quotidienne. Moi je l’ai appris par expérience. En Colombie, le manque de discipline et d’organisation amène à toujours déborder sur le temps ; la vie professionnelle empiète sur la vie personnelle.

Ahouéfa (béninoise) : L’importance des congés et des vacances, des heures de pauses et du déjeuner, ce sont vraiment des choses précieuses pour les Français. Ils se donnent lorsqu’ils sont présents, ils font le maximum et quand ils sont en congés ils le sont au maximum aussi !

Dans un premier temps, les étrangers s’agacent souvent du rituel de la pause déjeuner ou des absences dues aux congés, qui les obligent à suivre le rythme des Français qui montrent sur ces sujets peu ou pas de flexibilité. Dans un deuxième temps, cette capacité des Français à « couper », à « déconnecter » suscite l’admiration, voire même l’envie.

Pendant la crise du COVID, il a fallu changer une loi en France pour permettre aux salariés de faire leur pause déjeuner à leur bureau

7. Relationnel interpersonnel

Maryam (marocaine) : Je trouve qu’ici en France, comparé au Maroc, il y a beaucoup plus d’organisation. Il n’y aura personne qui va se mêler du travail des autres. Il n’y a pas de jugement non plus. Aussi, si on a un conflit au travail, cela n’impactera pas la relation personnelle. Contrairement au Maroc, où ça devient personnel. En France, j’ai toujours pu donner mon avis ouvertement.

Elena (roumaine) : Ce que j’aime moi, c’est cette politesse qu’ils ont tout le temps, mais cela vient de leur éducation, de leur façon de vivre, je suppose. La politesse est à garder tout le temps, même autour d’un verre. J’aime cette politesse que j’ai ressentie chez les Français natifs. J’ai appris à garder une distance de politesse en toute circonstance car c’est mieux ainsi.

Veera (finlandaise) : Il faut être poli, ne pas demander trop de choses, savoir laisser faire. Vous pouvez vous faire un ennemi le premier jour si vous montrez que vous êtes son égal parce qu’il pense être supérieur. Il est important d’observer qui est qui, car vous pouvez facilement vous faire des ennemis et ceux-ci vous rendent la vie professionnelle difficile.

Aleksandra (géorgienne) : Au travail ce qui m’a surpris, il y a quelque chose, qui est comment dire, un point important concernant le salaire par exemple. En Géorgie, presque tout le monde connaît les salaires des autres. C’est un sujet assez ouvert pour en parler. Moi j’ai tant, l’autre il a tant, et tant de bonus… Ça peut faire partie des conversations autour d’un café. Il n’y a pas de mystère là-dessus. Alors qu’en France, c’est un sujet assez tabou, moi je trouve. Parce que tu ne demandes jamais à ton collègue combien il touche, combien de prime il a eu. En Géorgie au contraire, on les montre. C’est bien de le montrer, il n’y a pas de contraintes à montrer les revenus, les salaires ou acheter après de belles voitures ou de belles maisons, etc.

Julian (canadien) : Le Français ne se livre pas tout de suite, il cache d’abord des choses. C’est après un certain temps que vous allez comprendre exactement ce qu’il veut. S’il a besoin de quelque chose, il ne vous le dira pas tout de suite, il tournera d’abord autour du pot.

Elena (roumaine) : Les Roumains, quand on se voit, on demande « De quelle ville es-tu ? Où es-tu allé à l’école ? Comment vont les parents ? » Chez les Français, ces questions arrivent plus tard, une fois qu’ils voient qu’ils peuvent nous faire confiance, qu’on rejoint le cercle des personnes acceptées. Alors il y a un rapprochement chaleureux. J’aime qu’à un certain moment, s’ils savent que la collaboration sera longue, ils manifestent leur curiosité sur les traditions, les endroits à visiter. Lorsqu’un Français vient pour trois jours en Roumanie, nous parlons travail toute la journée, à table, à midi ou le soir. Ils commencent à demander : « Qu’est qu’il y a à visiter ? Quels vestiges historiques avez-vous ? Quels musées sont à visiter ? Qu’est-ce que vous avez de traditionnel ? » Ils pourraient rester neutres, indifférents, mais ce n’est pas le cas et j’aime bien cela.

Selon Jean Cocteau, les Français seraient des Italiens de mauvaise humeur. Ne seraient-ils pas plutôt des Allemands sympathiques ? Ou tout simplement des Français ? Autrement dit, des individus très axés sur les tâches et en même temps très demandeurs de forts liens interpersonnels, à condition que ces derniers se créent très progressivement.

Quelle est la priorité alors ? La tâche ou le lien interpersonnel ? Les deux ! Alors, en même temps ? Oui… mais… tout comme de savoir qui de l’œuf ou de la poule a précédé l’autre, voilà qui est très perturbant et en même temps qui surprend positivement des étrangers qui, après un premier temps de distance polie, découvrent la solidité de liens interpersonnels. Malheureusement, ce ne fut pas le cas de l’actrice Natalie Portman qui n’a pas su s’ajuster au contexte français lors de son expatriation en France :

8. Obstacles, défis et plafonds de verre

Liam (canadien) : La France a une culture sélective, de classes sociales, la considération est émise généralement pour un collègue qui a de l’expérience dans des grands groupes ou qui est diplômé dans des écoles qui ont pignon sur rue, l’expérience professionnelle, l’expertise ne sont pas considérées à leur juste valeur.

Heather (américaine) : En France, c’est quand tu veux te réorienter, changer de poste, on te dit souvent qu’il faut faire une formation, car tu n’y connais rien. Alors, oui, une formation sur des sujets plus techniques peut s’avérer utile et pertinente, mais l’idée de profiter d’une opportunité pour faire évoluer les gens, les faire pivoter dans leur carrière, c’est très compliqué. On pourrait comparer ça à un effet glu : ton poste ou ton département te colle tellement à la peau, qu’on ne t’imagine pas ailleurs. Ils ne veulent pas admettre de connexion possible, alors qu’il y en a très souvent. La crainte de l’échec du transfert de compétences est plus forte que cette opportunité d’évolution et potentiellement d’apport de valeur ajoutée à un autre département. On mettra toujours en avant un risque de manque de compétence. La formation sur le tas et l’expérience ne rentrent pas en considération.

Maryam (marocaine) : Au Maroc, il n’y a jamais eu plus d’hommes que de femmes dans le secteur où je travaille qui est plutôt technique (secteur de l’automobile). Et les femmes sont beaucoup plus nombreuses que les hommes dans le marché, nous dominons et par conséquent il n’y a pas de différence. Les salaires sont les mêmes et il faut négocier que tu sois homme ou femme. Par contre, en France, je sais qu’ils font la différence côté salaire. Quand tu es une femme, la fourchette de salaire n’est pas la même. Quand j’étais en recherche d’emploi, la RH française m’a clairement dit que la fourchette que je demandais, c’était plus pour les hommes. Mis à part le salaire, il y a aussi une différence par rapport au comportement et la mission qu’on propose aux femmes. Par exemple, lors d’un entretien le recruteur m’a clairement dit : je vais te donner une mission moins galère parce que tu es une femme.

James (Canadien) : Les Français peuvent mettre en avant leur diplôme. Il est vrai que les diplômes comptent, mais ici au Canada, ce n’est pas quelque chose dont on se vante. Ici, ce qui est important, c’est ce que vous êtes capable de faire et de montrer que vous connaissez bien votre travail. Mettre ses diplômes en avant, est interprété ici comme de l’orgueil, une volonté de rabaisser les autres.

Elena (roumaine) : Les Français considèrent que si l’information vient de France celle-ci est plus importante que si la même information vient de Roumanie, même si finalement c’est la même information.

Assane (sénégalais) : Au début quand on arrive, on te regarde un peu avec suspicion, on essaye de te mettre en situation. Pour se faire respecter, il faut prouver et mériter sa place à tous les niveaux. Lorsque je suis arrivé on m’a filé des choses complexes, on m’a laissé tout seul sur le sujet sans trop d’assistance. Lorsque j’ai livré, ça a été montré à la direction, et lorsqu’il y a eu des nouvelles tâches qui m’ont été confiées le chef de projet a dit en pleine séance devant tout le monde qu’on pouvait me faire confiance et que le travail serait bien fait et rapidement. C’est ainsi que j’ai compris que ça avait été un test de compétences. En tant que non Français de l’équipe, j’ai senti que j’avais plus d’efforts à faire, qu’il fallait prouver deux fois pour s’imposer, c’est que j’avais senti même lors de mon recrutement.

Greg (britannique) : C’est l’esprit plaintif que je n’aime pas. Le Français ne dirait pas simplement que c’était bien. Il dirait : c’était bien, mais tu as vu le petit truc ? Il s’exprime toujours avec des réserves ou c’est toujours avec des remarques négatives. L’Anglais, c’est l’inverse : même s’il y a des aspects négatifs, il te dira que c’était bien. En fait, s’il constate que ça pourrait blesser, il laisse tomber.

Liberté, égalité, fraternité ? Quand la belle devise française rencontre la réalité, elle perd un peu de son éclat. Chaque contexte culturel présente en la matière ses points forts et ses points faibles. Là encore, certains se retrouveront plus souvent en France qu’ailleurs et pour des raisons spécifiquement liées à l’arrière-plan social et historique français.

Il y a une image que je conserve depuis que je l’ai vue en 2014 (je n’en retrouve pas la source, désolé pour le copyright mais je l’intègrerai si on me la signale) et qui, à mes yeux, résume une multitude d’enjeux spécifiquement français. Il s’agit d’un échange (mis en scène à des fins de communication) entre le président Hollande et son Premier ministre, Manuel Valls. On peut y voir une volonté de proximité et d’égalité entre les deux représentants de l’État assis à une table très modeste mais dans un décor prestigieux. L’humilité peut-elle se réaliser dans un palais qui matérialise la distance hiérarchique ? Et afficher l’humilité, est-ce une preuve… d’humilité ? Voilà un nœud de contradictions qu’on retrouve également dans les entreprises.

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