Intelligence économique, intelligence culturelle

Les 19 et 20 novembre dernier, j’ai été invité par le Ministère des Mines et de l’Industrie d’Algérie à participer à un colloque sur la veille stratégique et l’intelligence économique. Je tiens notamment à saluer M. Hocine Bendiff et M. Mustapha Bouroubi pour l’énergie qu’ils ont mis à préparer cet événement et à construire une programmation permettant de faire le point sur l’état de la question en Algérie.

Rappelons que l’intelligence économique (IE) cherche à identifier, analyser, traiter, diffuser de l’information utile – autrement dit, du renseignement obtenu dans le cadre légal­ – à destination des acteurs économiques d’une organisation publique ou privée. Son champ d’action concerne la veille stratégique (ce qu’il faut connaître pour développer, pérenniser, sécuriser l’activité de cette organisation), la sécurité (savoir protéger son patrimoine informationnel) et l’influence (défendre et faire valoir la pertinence de ses positions, identifier les relais d’un message, agir sur le long terme, argumenter, convaincre, séduire).

Pour ce premier colloque annuel, les organisateurs ont souhaité faire le point à la fois sur l’environnement des affaires et les évolutions actuelles (notamment celles qui concernent le digital et le numérique), sur les défis qui attendent les acteurs économiques locaux pour développer la démarche d’IE et sur les bonnes pratiques dont ils pourraient s’inspirer dans leur contexte local. Ils avaient pour objectif la rédaction d’un livre blanc permettant de définir leur propre conception de l’IE.

En ce qui me concerne, il m’a été demandé de présenter l’intelligence culturelle. J’ai donc proposé une communication sur le thème : L’intelligence culturelle ou la dimension internationale de l’intelligence économique. La question abordée se résume à la suivante :

• Dans quelle mesure faut-il intégrer les facteurs culturels dans la démarche d’intelligence économique ?

Dans le contexte algérien, c’est une question assez nouvelle. En effet, l’économie du pays pâtit encore d’un manque criant de diversification. Or, c’est cette dernière qui va entraîner le besoin d’internationalisation, avec le développement de l’export, la nécessité de sortir des frontières nationales pour conquérir de nouveaux marchés, la réflexion sur les stratégies d’implantation et de développement à l’étranger, la nécessité d’ajuster les produits, les services, le marketing, la campagne publicitaire dans les pays où l’on se projette.

Intelligence culturelle : conditions et bonnes pratiques

Je ne vais pas reprendre ici toute ma communication. Concernant sa première partie où je définis le lien entre IE et intelligence culutrelle, je vous renvoie sur ce blog aux articles:

•  Intelligence culturelle: essai de définition
• et Intelligence culturelle, éléments de réflexion pour une approche française.

Je rappellerai seulement ce que j’entends par intelligence culturelle :

L’intelligence culturelle se développe dans la conscience de sa dimension stratégique. Elle se définit à la fois comme exercice des compétences interculturelles et comme production de l’information culturelle utile à l’activité d’une organisation publique ou privée. En tant que faculté de décrypter la complexité des cultures et la singularité des situations, l’intelligence culturelle se situe à la racine de l’intelligence économique.

Je vais partager ici la deuxième partie de mon intervention, à savoir les neuf conditions et bonnes pratiques pour développer l’intelligence culturelle. La liste n’est bien sûr pas exhaustive. Assurément, il y en a plus de neuf mais il a fallu s’adapter à la contrainte du temps de parole (20mn). Je vais cependant apporter des précisions pour enrichir certaines de ces propositions.

1. Réévaluer les compétences non techniques

Ceci afin de les mettre au niveau des compétences techniques. Pas de jugement de valeur entre les deux types de compétences ! On peut être un excellent technicien dans son pays et catastrophique à l’international. On peut savoir négocier avec des partenaires de son pays et être incompétent pour négocier avec des partenaires étrangers.

Il en va de même avec l’intelligence économique. L’expert en IE peut voir s’effondrer ses compétences techniques d’analyste quand, sur un dossier à l’international, il manque de connaissances des cultures étrangères, de compétences linguistiques et interculturelles, de savoir-faire relationnel ou d’humilité culturelle. Dans le cadre de l’enseignement, cela revient aussi à établir des passerelles entre les sciences économiques et les sciences humaines.

Concernant le contexte français, vous pouvez consulter sur ce site:

• Compétences non techniques et innovations non technologiques
• et Les relations interculturelles à l’épreuve des Français.

2. Intégrer les enjeux culturels et les évolutions sociétales dans la veille

Pour une armée comme pour une entreprise, il est tout aussi essentiel de connaître parfaitement son théâtre d’opérations, que celui-ci soit militaire ou économique. L’information à dimension culturelle ou sociétale, qu’on pourrait qualifier de “blanche” et « verte » car non confidentielle et d’un accès ouvert, doit être recueillie avant de lancer ses opérations. Et non pas après, comme c’est le cas lorsqu’on néglige son importance en se concentrant sur la seule dimension technique des informations à recueillir.

Faute d’élargir ses propres œillères, on risque de passer à côté d’une information capitale. Ainsi, j’ai déjà raconté les errements de la filière viticole française qui n’a pas su repérer puis accompagner l’engouement pour les vins français, notamment de Bourgogne, au Japon et en Corée du Sud il y a une dizaine d’années. Celui-ci était dû à un manga à la mode. Voyez sur ce site Un manga japonais au secours des vins français.

Par ailleurs, les sociétés humaines ne sont pas figées, les cultures évoluent, les mentalités changent, parfois très vite. Prenons l’exemple de la Corée du Sud. Si vous apprenez qu’aujourd’hui il y a un peu moins de 20% de femmes managers dans les entreprises coréennes, vous trouverez certainement que c’est peu. Mais si vous regardez les données en 1997, vous réalisez qu’il y en avait alors moins de 1%. L’évolution sur une vingtaine d’années est spectaculaire (d’autant plus que dans le même temps le taux de femmes managers au Japon est resté quasi stable à un peu moins de 10%). C’est là un sujet qui mériterait une analyse approfondie pour en comprendre les causes profondes et les conséquences sur mon activité si je cherche à me développer dans ce pays.

3. Etre conscient de ses points forts et points faibles à l’international

Voilà qui est toujours plus facile à dire qu’à mettre en œuvre. Mais comment peut-on être efficace à l’international sans connaître ses forces et faiblesses aussi bien sur le plan individuel, personnel, que collectif, au niveau d’une organisation ?

J’ai à l’esprit une entreprise française qui remporte de nombreux contrats à l’international depuis quelques années. Voilà qui est nouveau pour elle : elle découvre l’international. Problème: elle a d’immenses difficultés à mobiliser des collaborateurs en interne pour des missions à l’étranger de plusieurs semaines à plusieurs mois, voire une année. Par manque d’expérience et d’habitude, l’international inquiète. Et faute de savoir réagir à temps, et parce qu’elle envoie sur place des profils incompétents sur les plans linguistique et interculturels, cette entreprise risque paradoxalement de s’affaiblir pour avoir été forte.

Un point faible souvent mentionné pour les Français concerne l’utilisation de l’anglais. C’est un défi en voie de résorption quand on considère les immenses progrès des jeunes générations sur le sujet. Ceci dit, le géographe Michel Foucher a montré qu’en 2014 la carte de la géographie commerciale de la France (les pays où les entreprises française sont performantes en termes de part de marché par rapport à leurs concurrents étrangers) correspond peu ou prou à la carte de 1914 : celle qui recouvre ce qu’il appelle la « francosphère », autrement la partie francophone du monde. Il reste encore bien des frilosités pour partir à la conquête de marchés dans des zones non francophones.

4. Etre conscient des points forts et des points faibles des concurrents

Il s’agit ici de concurrents étrangers qui visent un même marché que mon organisation dans un pays tiers. Il est non seulement essentiel de cartographier l’environnement sociétal où je veux me projeter, mais aussi de savoir comment mes concurrents étrangers s’y projettent.

Par exemple, pour le marché de l’énergie nucléaire et renouvelable en Arabie saoudite, les entreprises françaises rencontrent leurs concurrents habituels, et d’autres nouveaux, par exemple sud-coréens. Elles sont familières des premiers, moins des seconds. Il serait intéressant de savoir quelle est l’approche du marché local par ces concurrents coréens, quels sont leur mode de fonctionnement, leurs points forts et points faibles dans leur relation avec les Saoudiens, comment les Coréens sont perçus, quels sont les stéréotypes qui leur sont associés dans le pays cible, quelles actions culturelles (centres de langue, échanges d’étudiants, expositions, mécénat, etc.) ces concurrents mettent en place – ou pas – pour diffuser une image et un message conformes à leurs intérêts.

Somme toute, il s’agit de pouvoir jouer sur ces points forts et points faibles, de repérer certaines bonnes pratiques à reprendre et d’identifier des failles par rapport auxquelles il est possible de se différencier à son avantage.

5. Repérer et mobiliser les ressources existantes

La plupart du temps, on ignore en interne qui sait quoi sur telle ou telle culture, qui a l’expérience de l’expatriation dans tel ou tel pays, qui parle quelle langue, qui pourrait jouer pour ses collègues le rôle de médiateur culturel quand ces derniers partent en mission négocier un contrat ou développer un projet à l’international. Il serait pourtant simple de mettre en place un annuaire de volontaires souhaitant partager leur expertise pays. On ne sait pas valoriser en interne ce que les Canadiens considèrent, à propos de l’expertise acquise par les anciens expatriés de retour chez eux, comme étant de la « rétroaction précieuse » (n’est-ce pas joliment dit?).

Les ressources ne sont pas seulement en interne. Elles existent aussi sur place, dans le pays cible. Mais il faudrait au préalable cartographier la présence de mes compatriotes à l’étranger, savoir quels réseaux activer et comment (les anciens des écoles, les étudiants, la diaspora ?) pour recueillir de l’information sociétale utile au développement de mon organisation dans tel ou tel pays. Quels sont également les acteurs étrangers qui s’intéressent à ma culture ? Comment et pour quelles raisons ? Qu’enseigne-t-on de ma culture dans tel ou tel pays ?

Je me souviens ainsi d’une étonnante discussion entre un ami algérien kabyle et une Japonaise. Quand cet Algérien a précisé à la Japonaise qu’il était « kabyle », il a été extrêmement surpris de s’entendre répondre qu’elle connaissait les Berbères car elle avait étudié leur histoire à l’école. « Comment se fait-il qu’une Japonaise connaisse mieux ma culture qu’un Français? » Car cet Algérien a ensuite évoqué toutes les fois où il a rencontré des Français qui ne connaissaient de l’Algérie que la guerre de décolonisation, et ignoraient totalement ce qu’étaient les Kabyles.

6. Faire du retour d’expérience

Plutôt que de partir de grandes généralités (attention aux modélisations des cultures: voyez ainsi mes critiques du modèle Hofstede dans l’article 4 symptômes de distance hiérarchique) qui n’expliquent rien et ne font qu’aplanir le relief de la complexité sociétale, partons plutôt d’études de cas, les plus nombreuses possibles, pour en tirer des enseignements sur l’approche de l’international.

Or, il n’est jamais aisé de débriefer un échec, d’apprendre de ses erreurs et de diffuser en interne les leçons qu’on en tire. Les histoires de négociations calamiteuses, d’implantations ratées, de produits inadaptés ou de conflits interculturels circulent en interne sur le mode de l’anecdote ou de la rumeur qui pimente les discussions autour de la machine à café. Mais elles sont rarement abordées rationnellement et en toute transparence pour capitaliser dessus. C’est qu’il ne faut pas « faire de vagues ». C’est là une attitude qui convient quand on veut faire la planche. Et par temps calme. Bref, rien qui ne concerne le climat agité des affaires à l’international.

L’objectif des retours d’expérience serait de constituer un guide de bonnes pratiques où pour chacun des pays importants pour l’entreprise on retrouverait études de cas, témoignages, enseignements et contacts en interne pouvant servir de conseillers ou médiateurs culturels à solliciter quand on a un projet dans tel ou tel pays.

7. Cartographier les risques interculturels

Où est-ce qu’il y a le plus défis interculturels pour mes collaborateurs ? Quels sont les pays où il y a le plus d’échecs d’expatriation ? D’où viennent les impatriés qui sont les plus nombreux à quitter prématurément mon entreprise ? Où y a-t-il le turn-over le plus élevé de hauts potentiels étrangers recrutés localement ? Pourquoi les repatriés (anciens expatriés revenus dans leur pays après leur mission) ont un taux de démission deux fois plus important que les autres collaborateurs ?

Selon les réponses apportées à ces questions, il sera alors possible d’ajuster l’accompagnement et la formation interculturelle (en identifiant les pays où il y a le plus de défis), de donner des objectifs plus précis aux responsables pays (par exemple, que faire pour passer d’un taux d’échec d’expatriation dans tel pays de 15 à 5% ? comment diminuer le turn-over des hauts potentiels étrangers dans tel pays ?).

Dans un pays comme l’Algérie où l’internationalisation ne concerne pour l’instant qu’une poignée d’acteurs, ce ne sont pas des questionnements que vous avez encore intégrés mais, justement, anticipez ces défis et intégrez-les dans votre approche de l’intelligence culturelle.

8. Mutualiser les ressources entre entreprises

Il y a quelques années, des entreprises françaises de l’énergie se sont réunies en « équipe de France du nucléaire » afin d’être plus performantes pour répondre à des appels d’offres. Concernant le marché de l’énergie en Arabie saoudite signalé précédemment, certaines étaient confiantes, ayant une connaissance de ce pays depuis déjà longtemps, d’autres étaient inquiètes, découvrant ce pays, ses mœurs et sa société complexe, la place de l’informel et des relations interpersonnelles, le fonctionnement en réseau, etc.

Pour éviter les maladresses, il est essentiel pour ces entreprises de parler d’une seule voix, d’apparaître unies, d’activer les bons leviers locaux, de ne pas s’allier avec des individus ou organisations suspects, etc. Ces précautions sont déjà intégrées par les entreprises familières du pays. Pour les autres, il y a un risque de faire des erreurs et de passer, et perdre, beaucoup de temps pour rattraper les premières dans leur compréhension du contexte local.

Ce qui leur a été proposé est très simple : les réunir autour d’une table afin qu’elles partagent leur connaissance du contexte saoudien (toutes informations ouvertes et non confidentielles) pour se mettre mutuellement à niveau dans la démarche d’intelligence culturelle. Résultat de cette proposition ? Rien, silence complet. Impossible de faire du transverse entre elles et de partager avec les nouvelles arrivantes ce qui a nécessité du temps et des efforts à intégrer pour les entreprises familières du pays.

On préfèrera partir en ordre dispersé (ou en désordre organisé, c’est au choix), quitte pour les plus aguerries à pâtir par ricochet des erreurs faites par les novices. C’est exactement l’inverse qu’il faut mettre en œuvre dans la démarche d’intelligence culturelle, notamment pour les PME qui n’ont pas les ressources pour partir seules à l’international et pour développer de l’expertise pays.

9. Décrypter les cultures stratégiques

C’est là l’ambition ultime de l’intelligence culturelle : connaître et comprendre les modes de fonctionnement des acteurs privés ou publics dans leur approche de l’international. Il s’agit de ne pas être berné par tel ou tel comportement, de repérer les liens parfois masqués entre Etats et entreprises qui peuvent fausser la concurrence, d’y voir clair entre les objectifs affichés et les objectifs réels.

Lors de mes échanges avec des acteurs locaux de l’intelligence économique mais aussi avec des enseignants et professeurs d’économie algériens, il est apparu combien ils avaient identifié et décrypté la culture stratégique chinoise en Algérie, mais aussi dans d’autres pays d’Afrique. Seulement, ce décryptage s’est fait après coup, une fois le fait accompli.

Notons à ce sujet que plusieurs Algériens m’ont confié qu’ils avaient été impressionnés par la capacité des Chinois à apprendre et parler la langue arabe, et plus précisément les dialectes des différentes régions où ils se trouvent. Hicham, le chauffeur venu à l’aéroport (salut à toi, si tu lis ces quelques lignes) m’expliquait avoir rencontré un ouvrier chinois parlant bien mieux berbère que lui.

C’est aussi cela l’intelligence culturelle, ce décryptage du lien entre le local et le global qui aide aussi bien à percevoir et mieux comprendre l’environnement international que l’intrusion de cet environnement à l’intérieur de ses propres frontières.

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Quelques suggestions de lecture:

• Intelligence culturelle : essai de définition
• Intelligence culturelle: témoignage du Général Dominique Gérard
• Un pas en avant pour l’intelligence culturelle
• Téléconférence: Intelligence culturelle & Intelligence économique
• Sortie du Manuel d’intelligence économique
• Conférence/table ronde: deux déplacements à venir