Il est nécessaire de préciser en premier lieu que les différences culturelles dont il est question concernent souvent les différences de cultures nationales, mais ne s’y limitent pas. Bien au contraire, les cultures d’appartenance sont d’une complexité et d’une richesse extrêmes. Il s’agit donc de comprendre dans quelle mesure ces différences impactent l’organisation et le management dans le cadre de fusion, rachat, externalisation ou développement à l’international. Ainsi, le management interculturel insiste sur l’importance des diverses cultures d’appartenance sur la culture d’entreprise.

Au sein d’une culture nationale coexistent des cultures régionales et locales. Ces nuances doivent absolument être prises en compte pour la finesse de l’analyse. C’est là un gage de richesse mais aussi une source de rivalités, de conflits et parfois de violence. Ainsi lors d’un événement festif comme un match de football, la différence culturelle locale est fortement affirmée. Elle peut l’être plus radicalement avec des revendications séparatistes comme celles de l’Italie du Nord par rapport à l’Italie du Sud. Le management interculturel doit bien évidemment intégrer ces diversités culturelles qui ont un impact sur l’activité de l’entreprise.

Ainsi, le management interculturel est à proprement parler une “gestion des risques” interculturels. La définition du dictionnaire du « risque » : « danger éventuel, incident, accident, plus ou moins prévisible, inhérent à une situation ou à une activité », s’applique au contexte de l’internationalisation des marchés et des équipes qui est une formidable opportunité, et donc peut également représenter une menace. La démultiplication des talents renforcée par le contact avec d’autres cultures ne va pas de soi pour qui n’a ni le caractère ni les compétences pour faire face à la nécessaire adaptation à un contexte culturel étranger.

Qui peut calculer le coût que représentent pour une entreprise des équipes multinationales qui ne s’entendent pas, des filiales qui ne coopèrent pas, des négociations ou des fusions qui échouent, pour des raisons liées aux différences culturelles? La réalité des opérations, la complexité des environnements, la diversité des équipes engagées mènent malheureusement souvent – pas toujours bien sûr – à des conflits notamment culturels très préjudiciables pour les hommes et l’entreprise.

Une entreprise qui se préoccupe de gérer les risques devrait absolument inclure les risques interculturels dans l’éventail des risques habituellement pris en compte – aussi bien pour préparer et accompagner l’expatriation que pour le retour d’expatriation. Trop souvent en effet, les expatriés sont livrés à eux-mêmes, membres invisibles d’équipes dirigés par un patron invisible. Sur ces questions, je vous renvoie notamment à l’article Taux d’échec des expatriations.

Ce blog a été créé dans un souci de nécessaire ouverture du management interculturel à d’autres problématiques que le seul accompagnement à l’expatriation. Vous lirez ici des analyses qui reprennent les acquis et outils du management interculturel pour décrypter des questions d’actualité, de société, de politique et de géopolitique qui constituent aujourd’hui l’environnement complexe de l’entreprise. Enfin, j’ai la conviction que la stratégie, la veille, le marketing, le CRM, etc., peuvent et doivent bénéficier de cette ouverture. Si les entreprises ont pris peu à peu conscience de la nécessité d’intégrer le facteur humain, bien du chemin reste encore à parcourir pour intégrer le facteur culturel.

Pour prolonger, je vous invite à consulter les articles suivants:

• Risques interculturels: typologie et diagnostic
• Comment perdre 50 millions d’euros pour 1 euro…
• L’interculturel intégré à la stratégie des entreprises: un exemple
• Pourquoi Renault a échoué en Inde avec la Logan?

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Quelques suggestions de lecture:

• Risques interculturels : typologie et diagnostic (1)
• Quand le culturel revient au galop…
• Risques interculturels: typologie et diagnostic (2)
• GRI a un an! Index des articles publiés
• Risques interculturels: le cas de l’Arabie Saoudite 4
• Propositions pour un dispositif interne de management interculturel