Dans le cadre d’un cours en MBA exécutif MaCYB (Management de la Cybersécurité et Gouvernance des Systèmes d’Information) à l’École de Guerre Économique, où je développe la gestion des risques interculturels, j’ai fait travailler des équipes d’auditeurs sur des cas réels de situations professionnelles interculturelles, qu’ils devaient recueillir et analyser.

Les dossiers réalisés sont tous passionnants, à la fois du fait de la diversité des situations présentées et de l’engagement des auditeurs dans un exercice inhabituel pour eux. Je vous propose un petit aperçu du travail réalisé avec la transcription de l’entretien qu’a mené l’équipe ayant choisi de revenir sur les mésaventures d’une Française au Japon.

Grégoire Aubin, Vignon Gnahoui et Badaoui Salah ont en effet pu interviewer Dr. Sagi Srilalitha Girija Kumari qui leur a apporté un éclairage très intéressant sur la réunion et le processus de décision au Japon. Dr. Sagi est professeure associée et présidente de la formation des cadres et des MDP au département des affaires internationales de la GITAM School of Business, GITAM Deemed to be University, à Visakhapatnam en Inde. Dr. Sagi a travaillé au Japon et a publié plusieurs articles académiques sur le processus décisionnaire japonais (voir la liste de ses publications ici).

Je remercie vivement Dr. Sagi, les auditeurs et l’encadrement de l’École de Guerre Économique d’avoir donné leur accord pour le partage de ces explications et conseils qui peuvent être extrêmement utiles à toute personne en contact avec des partenaires japonais.

NB – Dans la transcription ci-dessous, les questions et réactions en italiques sont le fait de l’équipe d’étudiants. Par ailleurs, une version en anglais est disponible ici.

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– Dans le cas que nous avons recueilli, Christine [le prénom a été changé], membre du comité exécutif de son entreprise, part en mission à Tokyo chez un partenaire japonais. Elle doit partager des orientations stratégiques et faire des propositions aux Japonais. Quand elle prend la parole lors de la première réunion, les cadres japonais restent impassibles et silencieux, et le directeur japonais clôt la réunion sans avoir réagi. Lors d’une deuxième réunion un mois plus tard, elle propose de nouveau des pistes de solutions sur les nouvelles orientations, croyant qu’elle avait mal exposé ses idées lors de la première réunion, mais la scène se répète. Isolée et incomprise, elle revient prématurément en France trois mois après son arrivée.

Aujourd’hui, Christine réalise combien il aurait fallu préparer son intégration sur le plan interculturel. Par exemple, la réunion comme espace de discussion où chacun peut exprimer ses idées et débattre, ce n’est pas vraiment une évidence pour les Japonais ?

Dr. Sagi – Je vais vous raconter une anecdote. Lorsque je travaillais au Japon, nous faisions une sortie en montagne un dimanche par mois. Même pour une simple randonnée dominicale, je recevais trois pages d’instructions deux jours avant. Elles détaillaient les types de plantes que nous allions rencontrer, les emplacements des toilettes, les pauses… Cela montre à quel point tout doit être anticipé. La culture japonaise valorise la planification et la prévisibilité. C’est une dimension clé quand on cherche à intégrer une équipe et apporter des propositions.

– Dans notre cas, qu’est-ce que Christine aurait dû savoir pour se préparer au mieux ?

Dr. Sagi – Les Japonais sont très procéduraux. Ce sens de la préparation s’applique aussi dans les entreprises. Elles ne veulent ni surprises ni erreurs. Les décisions doivent suivre les procédures standards. Cela vaut pour toutes les actions, y compris les décisions organisationnelles. Ici, il faut mentionner un concept japonais, le nemawashi. Le terme vient du jardinage — cela signifie “préparer le terrain autour des racines avant de transplanter un arbre”. Dans un contexte organisationnel, cela signifie qu’avant de prendre une décision, vous devez sonder les personnes concernées, comprendre leurs objections potentielles, et les amener progressivement à accepter le changement. Si une décision est prise sans informer à l’avance, cela provoque un choc. Et si vous n’obtenez pas l’accord collectif, la décision est perçue comme un échec. Il faut donc préparer le terrain, faire circuler l’information plusieurs jours avant. Cela permet de préserver la cohésion et d’éviter les conflits ouverts.

– Comme une forme de pré-négociation ?

Dr. Sagi – Exactement. Cela peut passer par des échanges informels dans les couloirs, autour d’un café. Par exemple, si je veux inviter quelqu’un d’Inde à une réunion, je vais d’abord en parler subtilement à quelques collègues avant de rendre la chose officielle. Il ne faut jamais qu’une décision surgisse de nulle part. Cela permet de maintenir l’harmonie.

– Et s’il y a désaccord ?

Dr. Sagi – Si une décision n’est pas bien accueillie, c’est perçu comme une perte de face. Pour éviter cela, ils font leurs « devoirs ».

– Leurs devoirs ?

Dr. Sagi – Oui, une sorte de travail de préparation. Conservez l’analogie avec le jardinage : faire le nemawashi, c’est comme préparer un bonsaï à être déplacé. Avant de l’enlever, on arrose autour des racines, on les détache doucement. Ensuite seulement, on déracine. C’est pareil avec les décisions : il faut d’abord repérer les personnes susceptibles de s’opposer, comprendre leurs inquiétudes, et les rencontrer en amont. Cela permet de préserver la face et d’éviter une opposition frontale.

Donc, même si la décision ne change pas, l’effort de consultation est apprécié ?

Dr. Sagi – Oui. Même si la décision finale reste la même, le fait de consulter montre du respect. Dans la culture japonaise, une décision annoncée brutalement par e-mail à 7h du matin serait très mal reçue.
Ils se demanderaient : « Pourquoi ce changement soudain ? On aurait dû être prévenus. » Dans une culture occidentale, un dirigeant peut décider seul, et les collaborateurs suivront ou protesteront. Au Japon, ce n’est pas le cas. Ils ne diront pas ouvertement : « Je ne suis pas d’accord. » Mais ils se désengageront. Ils diront implicitement : « Je ne suis pas impliqué. »

– Christine a donc rencontré une forme de désobéissance silencieuse ?

Dr. Sagi – Exactement. Les Japonais ne confrontent pas directement, mais il y a une insatisfaction. Cela se manifeste par un retrait : ils ne vous parlent plus, ne vous sourient plus. Une petite aliénation s’installe. Ils s’opposent discrètement. Ils ne diront pas « je ne suis pas d’accord », mais ils se désengageront, créeront un silence, une distance. Au final, cela peut conduire à un départ de l’entreprise. C’est exactement ce qu’a vécu la Française de votre étude de cas. Pour s’intégrer au Japon, il faut d’abord comprendre ce que les Japonais n’aiment pas. Et ensuite adapter sa manière de faire.

Une culture du “zéro surprise”

– Donc, tout doit être expliqué avant ?

Dr. Sagi – Oui. C’est une culture du “zéro surprise”. Si tu veux que je participe à ta décision, je dois être au courant avant. Même pour une chose aussi simple qu’un changement dans la routine, ou une voix plus forte dans le bureau, on doit prévenir. Par exemple, si je sais que demain j’aurai une réunion en ligne avec des étudiants étrangers et que je risque de parler fort, je dois 1) fermer la porte vitrée, mais ce n’est pas suffisant, 2) prévenir mes collègues la veille, par mail : “Demain j’aurai une réunion avec des étudiants étrangers. Je prendrai la parole une ou deux fois. Merci de votre patience.” Tout ce qui sort du cadre habituel doit être annoncé, expliqué, partagé. Sinon, les gens se demandent : “Pourquoi faites-vous cela ?”

– Même les plus petits gestes ?

Dr. Sagi – Disons que vous êtes dans un ascenseur. Vous avez deux papiers, moi un petit sac, et un Japonais entre avec une grande valise. La première chose qu’il dira, c’est : « Désolé, désolé. » Il s’excuse immédiatement, non pas parce qu’il a fait quelque chose de mal, mais parce qu’il occupe plus d’espace que les autres. Il va expliquer sa présence : « Je suis désolé, je porte ce sac. » Même en quittant l’ascenseur, il dira encore : « Désolé de vous avoir dérangé. » Il ne dira jamais : « Je prends plus de place parce que j’ai besoin de place. » Non, il dira : « Puis-je demander un peu plus d’espace ? » Ce comportement montre un respect très fort de l’espace des autres. Il n’exige pas, n’impose pas, mais demande. Même s’il ne prend l’ascenseur que pour trois étages, il s’excusera de prendre de la place. C’est une forme de politesse culturelle très marquée.

– Est-ce que le nemawashi trouve son origine dans des traditions culturelles japonaises ?

Dr. Sagi – C’est un mélange culturel. Les racines sont à chercher dans le confucianisme (respect de l’ordre, hiérarchie, harmonie), le shintoïsme (pureté, respect de la nature et des lieux), le Bushidō (l’éthique des samouraïs : loyauté, humilité, respect). Même un samouraï puissant dirait, en entrant chez vous : « Je suis désolé d’occuper votre espace. » On n’apprécie pas qu’un individu s’impose sans prévenir.

L’informel au service du formel

– Et ce processus du nemawashi peut se faire en dehors du cadre formel de l’entreprise ?

Dr. Sagi – Oui, souvent même. Les discussions les plus importantes ont lieu après les heures de travail, au dîner ou autour d’un verre. Pendant les horaires de bureau, les réunions doivent rester brèves et opérationnelles. Les échanges stratégiques, eux, se passent souvent en dehors. On échange ouvertement : Pensez-vous que cette méthode est appropriée ? Ou est-ce une tendance émergente ? Avez-vous des idées à ce sujet ? Souhaitez-vous que l’on apporte des modifications ? Pensez-vous que cette couleur est adaptée ? Ou cette bannière ? C’est une manière d’intégrer les collaborateurs dans les échanges. Cela les aide à ne pas se sentir exclus. Ils ne sont pas étrangers à la décision.

– Comme une préparation informelle ?

Dr. Sagi – Exactement. Cela implique beaucoup d’échanges en face-à-face, en petits groupes, avant de prendre officiellement une décision. Par exemple, si je fais partie du département production et que vous êtes trois du marketing international, je peux vous croiser à la cafétéria ou dans le couloir, et engager une discussion : « On réfléchit à un changement. Pensez-vous qu’on pourrait inviter une collègue indienne pour un échange ? » Cette allusion, ce début de conversation informelle, prépare le terrain. Ainsi, lorsque trois jours plus tard une réunion est officiellement annoncée, vous n’êtes pas pris par surprise. Cela crée une forme d’harmonie.

– Quand processus de nemawashi, avec des discussions individuelles ou en petits groupes, se déroule dehors du cadre de l’entreprise, c’est pour ne pas empiéter sur la productivité ?

Dr. Sagi – Oui. Par exemple, à l’heure du déjeuner ou en soirée. Les longues discussions stratégiques ne se font généralement pas pendant les heures de travail. Entre 9h et 17h, tout est très cadré. Les réunions doivent être brèves et efficaces. Mais une discussion plus profonde, sur une stratégie ou un changement de cap, se fait après 17h, souvent dans un restaurant ou autour d’un verre. Là, les échanges sont plus libres, moins hiérarchiques, et permettent de vraiment sonder les opinions. Après 17h, le cadre est plus informel, mais en réalité, très formel dans le fond. C’est comme si c’était encore au bureau : on ne s’en rend pas compte, mais des décisions majeures sont prises à ce moment-là. Elles servent de base à des décisions encore plus importantes.

L’art japonais de la décision

– Concrètement, comment se déroule le processus qui va de la suggestion à la validation ?

Dr. Sagi – Imaginons qu’un collaborateur a une idée. Il en discute avec son responsable direct, qui la trouve pertinente. Ensemble, ils évaluent plusieurs aspects : Quelles sont les implications financières ? Faut-il remplacer une machine ? Faut-il ajouter un équipement ? En quoi cela améliorerait-il la rapidité ? Les employés et les clients en bénéficieraient-ils ? S’il y a un consensus, alors cette idée devient une suggestion sérieuse. On passe au ringi-sho : un document de validation qui circulera parmi les décideurs, chacun apposant son tampon s’il est d’accord. Le ringi-sho est donc tamponné par le responsable, qui ajoute ses commentaires et l’envoie à son propre supérieur. Ce supérieur discutera à son tour avec le collaborateur et son responsable, et validera ou non la suggestion. Ainsi, à un moment donné – disons à 15h20, lorsque le comité est réuni – tous les niveaux auront validé la proposition. Elle sera alors tamponnée officiellement avec un sceau rouge.

– Quel sont les avantages et inconvénients de cette manière de faire ?

Dr. Sagi – L’un des avantages est que tout le monde peut utiliser le même mécanisme de remontée d’idées. Mais plus l’entreprise est grande, plus elle a de départements transversaux et de niveaux hiérarchiques (vice-présidents, directeurs…), et plus le processus est long et crucial. Ce processus japonais est collaboratif mais aussi plus lent car il implique plusieurs niveaux de validation.

– Dans notre cas, Christine a présenté des nouvelles propositions en réunion. Le directeur japonais a enchaîné avec la stratégie globale de l’entreprise, et là tous les collègues japonais sont restés figés, silencieux. On a senti une sorte de malaise.

Dr. Sagi – Oui, cela ressemble à un cas de “mentsu” – c’est-à-dire un manque de préparation ou de respect vis-à-vis du cadre collectif. Vous êtes dans mon équipe, vous êtes assis à côté de moi, et soudain, vous proposez une idée nouvelle en réunion, sans m’en avoir parlé avant ? C’est perçu comme une surprise malvenue. “Je n’aime pas les surprises de dernière minute.” Si vous faites ça, cela signifie que vous ne me faites pas confiance. Donc je pense : “Tu ne m’en as pas parlé ? Donc tu me caches quelque chose ?” Et cela crée un problème de confiance.

Savoir se préparer et s’adapter

– Dans ce cas, le directeur aurait pu prendre la Française à part et lui expliquer comment mieux présenter son idée ?

Dr. Sagi – Oui, c’est un bon réflexe, et un effort bienvenu, surtout dans un environnement interculturel. Au Japon, lors d’une réunion formelle, si je n’ai rien de sérieux à vous dire, je peux ne pas vous parler. Ce n’est pas impoli, c’est culturel. Cela ne veut pas dire que je ne vous respecte pas. C’est juste qu’il n’y a pas de sujet à traiter, donc je clos la réunion sans m’attarder. Donc, ne prenez pas ça personnellement. Il ne faut pas mal interpréter le silence ou l’absence d’échange. Quand des gens viennent de l’étranger travailler au Japon, il est très utile d’avoir un programme de sensibilisation. Ainsi, dans le cas de Christine, elle aurait eu besoin d’éléments sur : Comment se comporter en réunion ? Comment présenter ses idées ? Que peut-on attendre d’un cadre étranger ? Comment prendre la parole sans choquer ? Comment démarrer ou conclure une réunion ?

– Un guide interculturel, en somme ?

Dr. Sagi – Bien sûr. Imaginez qu’un étranger dirige une équipe au Japon, mais qu’il ne sache pas comment ouvrir une réunion. Dans son pays d’origine, il peut arriver avec un café à la main, un croissant en bouche, et dire : “Allons-y !” Mais au Japon, ce sera perçu comme irrespectueux. Ici, on préfère s’asseoir calmement, prendre son temps, respecter les formes. Dans les pays occidentaux comme les États-Unis, on peut avoir une réunion debout dans un couloir, pour gagner du temps. Mais au Japon, ce serait impensable dans un contexte formel. Au Japon, prendre une décision rapide, ce n’est pas bon signe. Il faut prendre le temps, s’asseoir, discuter. Il y a donc une multitude de connexions culturelles implicites à comprendre. Il existe une règle tacite : Un étranger qui vient travailler au Japon doit s’être renseigné en amont sur la culture japonaise. Sinon, il échouera. Rappelons encore une fois cette règle implicite au Japon : « Ce n’est pas que tu ne peux pas faire quelque chose, c’est que tu dois d’abord informer avant de le faire. »

– Vous auriez un autre conseil à donner à Christine ?

Dr. Sagi – Ce qui est important, c’est que vous preniez des notes. Même dans un cadre informel, écrire signifie que vous êtes sérieux, engagé et que vous respectez les idées des autres. Disons que je vous rencontre, vous êtes mes trois collègues. Je dois vous écouter, vous demander votre avis, et surtout le noter. Les Japonais interprètent cela comme un signe de respect professionnel. Cela montre que je prends notre conversation au sérieux. Imaginons que je convoque une réunion, on échange beaucoup d’informations, mais je ne note rien. Les Japonais pourraient penser : « Elle est venue, mais elle n’est pas sérieuse. »

– Et pour prendre la parole ?

Oui, il y a des normes très précises de prise de parole en réunion. On n’interrompt pas quelqu’un, on attend qu’il ait fini complètement avant de poser une question. Dans d’autres cultures (ex. française ou américaine), on peut poser des questions pendant que quelqu’un parle, de manière fluide. Mais au Japon, interrompre est mal perçu. Pour bien faire, on doit attendre la fin d’une intervention ou demander la parole formellement à l’avance. Dans certaines cultures, la manière dont on aborde un sujet en dehors d’une réunion peut sembler déplacée. « Pourquoi m’en parler maintenant ? La réunion est demain. » C’est typiquement une réaction américaine. Ils peuvent percevoir cela comme une perte de temps. Chaque culture a ses cadres temporels et contextuels pour discuter d’un sujet donné.

– Comment procéder alors ?

Dr. Sagi – « Excusez-moi, je dois en parler. » Ce type de formulation est courant. Les conflits ouverts sont rares. S’ils existent, ils sont souvent évités ou détournés. Un Japonais ne dira pas : « C’est mauvais. » Il dira plutôt : « Je ne pense pas que ce soit si bien. » Ce qui, en fait, signifie : C’est très mauvais. Le langage est indirect, par respect et pour préserver l’harmonie. Dans le cas qui vous intéresse, imaginons que Christine ait trois questions à poser à trois personnes différentes en réunion. Elle devrait prévoir un créneau toutes les 10 minutes pour ses interventions et pour cela envoyer un message préalable au responsable de la réunion (par mail ou autre) pour préparer le groupe à son intervention. Ainsi, elle ne surprend pas, elle respecte le protocole culturel et son intervention est bien accueillie.

« Ils veulent du dialogue et du sens »

– Est-ce que ces particularités connaissent des évolutions avec la jeune génération de 2025 ?

Dr. Sagi – Aujourd’hui, la nouvelle génération est très différente. Elle ne veut plus du tout du modèle traditionnel. Pour elle, c’est : « Je ne veux pas être coincé dans un bureau. Je préfère faire trois petits boulots, deux heures chacun. C’est mon temps, je le répartis comme je veux. » Les jeunes Japonais ne croient plus aux emplois à vie ni à la stabilité sur le long terme. Ils recherchent des salaires élevés, des missions courtes et des activités créatives (articles web, design, animation…). Ils préfèrent dire :« Je travaille trois jours, quatre heures par jour. Le reste du temps, je joue, j’apprends la musique, etc. » Cette nouvelle façon de fonctionner remet en question le système traditionnel. Le Japon, par exemple, délocalise ses usines car la jeune génération refuse de travailler plus longtemps, notamment dans l’industrie.

– Et dans ce contexte, est-ce que le nemawashi est encore pertinent aujourd’hui ?

Dr. Sagi – Oui, même avec la nouvelle génération. Parce qu’ils veulent être informés, comprendre, participer aux décisions. Ils ne veulent pas que tout vienne d’en haut. Ils veulent du dialogue et du sens.

– Merci beaucoup, Dr. Sagi, d’avoir pris le temps de nous apporter ces précieux éclairages.

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