(illustration ci-dessus: taches d’humidité sur une affiche dans le métro, photo Pelletier)

En 2011, j’avais été interviewé par le site Cadrexport (qui a disparu suite au décès en 2014 de son dirigeant, Jean-François Stopar).

Le site avait relayé mon article L’illusion aculturelle, qui interrogeait la tendance française à négliger, ignorer ou oblitérer la dimension culturelle.

Cet article a été le point de départ d’un entretien mené alors par Diane Pinelli. Comme il n’est plus disponible, je le republie ci-dessous avec quelques mises à jour en gras et entre crochets.

L’illusion aculturelle

Comment concevoir l’enjeu d’une formation en management interculturel ?

Benjamin Pelletier : Lors d’une formation en management interculturel dans le cadre de l’accompagnement à l’expatriation, on peut – et il faut le faire ! – donner de nombreux conseils pour une bonne intégration dans le pays d’affectation. Mais cela restera un simple vernis, un apport de culture générale, une sorte de bonus culturel, si vous voulez, tant qu’on ne se sera pas penché sur nos propres modes de fonctionnement. Et plus précisément, sur certains freins et obstacles propres à la matrice culturelle française sur lesquels, dès le départ, il faut être sensibilisé. Un travail de fond est nécessaire pour permettre cette sensibilisation. Finalement, à quoi bon connaître les autres si l’on ne se connaît pas soi-même ? C’est ce travail réflexif qui nous fait souvent défaut. [Voyez par exemple ces témoignages d’Indiens qui travaillent avec des Français]

C’est ce que vous disent les expatriés qui rentrent en France, par exemple ?

BP: Oui, ceux qui ont perçu et découvert la complexité du monde à cette occasion, ils ont fait un pas de côté, en dehors de leur zone de confort culturel, une zone où l’on est assez myope sur le monde extérieur. Ils se rendent compte à quel point il y a un gros travail à faire en France même. Ce sont ceux qui justement ont souvent du mal à leur retour à se réadapter à notre pays. On pourrait voir là un paradoxe : comment se fait-il que ceux qui se sont les mieux adaptés ailleurs ne pourraient pas faire preuve de capacités identiques pour se réadapter ici ? Serait-ce qu’il y a en France des rigidités culturelles telles que même les Français partis à l’étranger – qui ont donc expérimenté et parfois acquis en partie de nouvelles normes culturelles – expérimentent à leur retour une désagréable étrangeté, un peu à la manière des immigrés, qui les empêche de retrouver complètement leur place aussi bien dans la société française que dans leur entreprise.

Pourquoi ont-ils du mal à se réadapter à votre avis ?

BP : Ils sont gênés par des freins dont ils n’avaient pas conscience au départ. Une proportion importante d’entre eux, plus de 20%, quitte leur entreprise dans les deux ans qui suivent leur retour [le taux de démission est le double du taux observé habituellement]. Leur témoignage ainsi que celui des étrangers travaillant en France est précieux. Il y a urgence à les écouter, non pour recueillir des plaintes, mais pour comprendre. Comprendre qu’il faut absolument développer une approche décomplexée des facteurs culturels. Les cadres et dirigeants sont de plus en plus nombreux à en être conscients. De plus en plus nombreux mais encore fortement minoritaires. Lors de discussions avec certains d’entre eux travaillant par exemple pour une compagnie aérienne ou un laboratoire pharmaceutique, je m’interroge souvent sur le fait qu’ils soient à la fois extrêmement minoritaires, voire isolés, et en même temps extrêmement conscients de l’urgence de ne plus s’en tenir aux seules compétences techniques ni à une approche uniquement scientifique et procédurière. [Depuis cet entretien réalisé il y dix ans, le constat est à nuancer : la prise de conscience est désormais bien plus répandue et on rencontre plus d’entreprises à forte maturité sur les enjeux interculturels. Sur le contexte aéronautique, voir cependant Turbulences interculturelles chez Air France-KLM: des employés témoignent.]

C’est là que la voix des expatriés de retour de mission et des étrangers en mission en France est précieuse : elle nous apprend combien nous sommes défaillants en termes de facteur humain et de facteur culturel. [C’est la deuxième fois que j’utilise ce qualificatif « précieux », c’est une référence implicite de ma part : les Canadiens ont une belle expression pour désigner le riche retour d’expérience des expatriés qu’il faut savoir valoriser, ils parlent de « rétroaction précieuse », équivalent de l’anglais valuable feedback.] Rappelons qu’en France, le savoir est lié au pouvoir. En partageant des informations, on a peur de déléguer une part de son pouvoir. D’où une réticence à partager, à faire circuler horizontalement l’information. D’où également des rétentions volontaires d’information pour préserver son pouvoir personnel et pour nuire aux collègues perçus comme des rivaux. Jouer sa carte personnelle au détriment de son équipe, de son département ou de son entreprise est malheureusement assez courant. Une attitude qui sape la coopération entre Français mais aussi entre Français et étrangers. En Corée du Sud, un employé qui aurait une telle attitude risque le licenciement.

Quant aux sportifs, une récente polémique a mis en évidence la question des binationaux. Elle a occulté un vrai problème : l’adaptation de jeunes sportifs au contexte culturel français. Sachez que pour certains jeunes binationaux prometteurs dans leur sport, il faut parfois jusqu’à une année pour pouvoir s’adapter au contexte français et s’engager enfin complètement dans leur entraînement. Et que dire des jeunes sportifs qui, finalement, retournent dans leur pays de naissance par malaise culturel. [Pour prolonger, voyez sur ce blog Football et management interculturel.]

Cette défaillance, c’est ce que vous appelez « l’illusion aculturelle » ?

BP : Voilà. Plus précisément il s’agit du fait qu’on mette de côté, voire qu’on considère comme quantités négligeables, les facteurs culturels alors que non seulement c’est impossible mais qu’en plus il y a une grande urgence à les prendre en compte. L’accompagnement des expatriés est en quelque sorte la partie émergée de l’iceberg. Nous manquons réellement d’expertise dans de nombreux domaines. Prenez par exemple le milieu hospitalier et le milieu sportif. On peut faire un parallèle intéressant entre les deux. On sait que l’engagement du patient dans son traitement est fondamental pour sa guérison, de même que l’engagement du sportif dans son entraînement est fondamental pour sa progression. L’hôpital Brugmann de Bruxelles a maintenant quinze ans d’expérience [en 2011] en matière de médiation interculturelle. [Voir sur ce blog Pratiques interculturelles en milieu hospitalier] Car les Belges ont saisi que l’incompréhension de la parole des médecins, les conceptions différentes de la souffrance, de la maladie, de la mort, des craintes et des espoirs, les croyances religieuses et les superstitions avaient un grand impact sur l’engagement des patients dans leur traitement. En France, une telle approche est inexistante. [A nuancer : il y a eu des avancées depuis 2011.] Nous sommes encore balbutiants en termes de psychologie et de facteurs humains à l’hôpital, alors les facteurs culturels…

Je trouvais très intéressante l’idée de « l’homo aculturalis » ! Cette façon de gommer la différence culturelle que l’on retrouve quand même souvent dans les entreprises …

BP : Dans certains secteurs, il faut que cette différence soit aplanie. Dans l’aéronautique par exemple, si le pilote et le contrôleur aérien réagissent avec leur propre culture, on risque l’incident, voire l’accident. Dans tous les domaines où il y a de forts enjeux de sécurité, il faut que les différents acteurs réduisent au silence leurs facteurs culturels personnels pour adopter la culture hégémonique de leur métier et de leur entreprise. [Ailleurs, je parle ainsi de “refoulé interculturel” dans l’aéronautique.] Du coup, lorsque dans certaines situations de stress ou de crise les différences culturelles se manifestent, certains sont incapables de les gérer car elles n’ont pas été abordées dans leur parcours de formation.

Les enjeux dépassent alors le simple accompagnement à l’expatriation ?

BP : En effet. Ces retours d’expérience à l’échelle individuelle font partie d’un ensemble plus vaste qui va, disons, de l’expatriation et de la coopération interculturelle à la projection de la France dans un monde à la complexité grandissante. Pour le dire un peu abruptement, si l’on veut être compétitif avec les pays émergents, on ne peut plus s’imposer par le seul prestige de sa nationalité française. En dix ans, les postes offerts à l’expatriation ont été divisés par deux. [En 2011 toujours. Il s’agit des postes avec un contrat d’expatrié.] Aujourd’hui, des cadres français se voient proposer des postes en Chine en contrat local. Ils se trouvent en compétition directe avec les talents chinois. D’une part, ils n’ont plus tous les avantages matériels de l’expatriation ; d’autre part, ils n’ont plus le prestige de l’expatrié pour en imposer aux Chinois. Comment s’arranger avec cette nouvelle situation ? Est-ce une humiliation que de se trouver au même niveau qu’un Chinois ou est-ce un défi et une occasion d’enrichissement mutuel ?

Sur un plan plus large, il y va de l’attractivité de la France, non seulement auprès des étrangers, mais – et on en parle rarement sauf de temps en temps avec la « fuite des cerveaux » – auprès des Français eux-mêmes. Et être attractif, ce n’est pas seulement sur le plan de la qualité de vie, de la gastronomie et du patrimoine, mais aussi sur le plan du travail, des pratiques managériales, des affaires. Être attractif, ce n’est pas seulement mettre en avant la grandeur de la culture et de l’histoire, c’est aussi être capable de comprendre le fonctionnement intrinsèque de son collègue étranger ou de son partenaire d’affaires et d’adopter un comportement et un mode de pensée adéquats.

Nous serions donc en retard pour développer le management interculturel ?

BP: Quelques exemples : nous avons 15 ans de retard [en 2011, toujours] sur les États-Unis en matière de recherches sur l’impact des facteurs culturels dans la sécurité aérienne ; nous avons 15 ans de retard sur la Belgique et la Suisse au sujet de la médiation interculturelle en milieu hospitalier ; nous avons des décennies de retard par rapport au Canada dans l’expertise interculturelle pour les diplomates [le Centre d’Apprentissage Interculturel a été créé au Canada en 1969, voir cet article] ; nous en sommes au stade préhistorique en matière d’accueil des impatriés par rapport au Danemark [voir sur ce blog Accueil des impatriés : l’exemple danois… et le contre-exemple français] ; nous ne faisons presque rien pour gérer le retour d’expatriation ; nous sommes dans la petite enfance dans la prise en compte des facteurs culturels dans la stratégie et le lobbying par rapport à certaines entreprises coréennes ; et au niveau de ce qu’on appelle le « soft power » nous restons fixés sur la vieille rhétorique du « rayonnement de la France » qui suppose que la France s’impose d’elle-même passivement par son prestige, ce qui empêche de penser véritablement des actions d’influence.

Sommes-nous prêts à adopter une attitude plus conciliante et à développer une réelle expertise pragmatique sur la complexité des interactions culturelles ? Il y a urgence. Au vu de l’ampleur des évolutions en cours dans le monde, et surtout de leur rapidité, toute stagnation équivaut à une chute.

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