Entre 2006 et 2011, le Yémen accueille l’un des chantiers industriels les plus ambitieux du Moyen-Orient : la construction d’une chaîne complète de liquéfaction du gaz naturel à Balhaf, sur la côte sud du pays. Le projet mobilise près de 15 000 travailleurs issus de treize nationalités. Emergency Medical Care (AXA Partners), prestataire de services médicaux du consortium, y déploie un centre médical d’urgence opérationnel 24/7, incluant soins intensifs, laboratoire, radiologie, clinique de 30 lits et unité hyperbare pour les opérations portuaires.

Selcuk Önder supervise le dispositif à distance depuis Paris et se déplace trois fois par an sur le chantier et dans la société locale à Sanaa pour quelques jours. Il pilote les équipes médicales françaises, algériennes et yéménites, coordonne les protocoles d’urgence, gère la prévention hygiène et sécurité alimentaire, et négocie les autorisations d’exercice auprès des autorités yéménites.

Dans cet entretien mené par une équipe d’auditeurs du MBA exécutif MSIE de l’École de Guerre Économique, il partage de passionnantes anecdotes et réflexions sur la gestion des opérations dans des environnements à haut risque et marqués par une très grande diversité culturelle. Je le remercie vivement pour avoir autorisé sa mise en ligne, ainsi qu’Éric Ayoun, Jean Syrille Kossi, Jean-Jacques Mogoro et SK, qui ont recueilli ses propos.

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Né en 1966 à Istanbul, docteur en sciences économiques et en finances internationales (Université d’Aix-Marseille II), Selçuk Önder a enseigné la macroéconomie et la théorie des jeux. Son parcours franco-turc l’a conduit à diriger les filiales turques de grands groupes internationaux, notamment Continent (aujourd’hui Carrefour), la Banque Ottomane, alors filiale de BNP Paribas, puis, à seulement 30 ans, la direction nationale du Groupe Trois Suisses en Turquie.

En 1999, il prend la direction d’AXA Assistance Turquie, où il multiplie le chiffre d’affaires, exprimé en euros, par 59 et porte la part de marché à 55 %. Installé ensuite à Paris, il dirige Emergency Medical Care (AXA Partners) et développe une expertise en gouvernance, gestion des risques et stratégie, notamment dans des environnements à haut risque tels que la Chine, le Yémen ou plusieurs pays africains. En 2011, il pilote la cession de cette filiale à International SOS, après en avoir multiplié le chiffre d’affaires par six.

De 2011 à 2014, il conseille le Premier ministre turc en matière d’investissements étrangers en provenance de la France, de la Belgique et du Luxembourg. Aujourd’hui, il préside la Chambre de commerce franco-turque et dirige SO Cluster, où il accompagne les entreprises dans leur développement entre la Turquie et la France, tout en exerçant une activité de consultant stratégique.

— Vous avez supervisé le dispositif médical d’un chantier d’une envergure exceptionnelle au Yémen. De quoi s’agissait-il exactement ?

Selçuk Önder — C’était un projet de liquéfaction du gaz naturel. Treize pays étaient représentés, avec quinze mille employés sur un même chantier, chacun apportant sa culture nationale et sa culture d’entreprise. Par ailleurs, il n’y avait qu’une seule femme sur le site, parmi les plongeurs. Cela crée des dynamiques qu’aucun manuel de management ne pourrait anticiper ! Technip, Total, et de nombreux sous-traitants internationaux étaient présents. Il fallait faire cohabiter toutes ces équipes dans un même site, avec des règles communes HSE (hygiène, sécurité, environnement). Chaque matin et chaque soir, nous tenions des briefings collectifs avec tous les sous-traitants. Nous étions, avec nos médecins, au cœur du dispositif – le catalyseur médical jouant un rôle de vie ou de mort. Assurer la continuité médicale, répondre à toutes les urgences, y compris les accidents hyperbares de plongée et les blessures par animaux venimeux, ainsi que la médecine de routine pour environ 250 personnes par jour en moyen.

— Dans cet environnement, comment se posait la question du management interculturel au quotidien ? S’agissait-il surtout de gérer des différences nationales, ou aussi des cultures d’entreprise ?

S.Ö. — Les deux sont indissociables. Technip a sa propre culture d’entreprise, Total également — et ces cultures-là ont parfois plus d’impact sur les comportements que l’origine nationale. Les règles HSE fonctionnaient comme un socle commun, un langage universel. Mais dès qu’on en sortait, les divergences réapparaissaient immédiatement.

— Vous auriez un exemple de ces particularités ?

S.Ö. — Prenez le khat : c’est un exemple parfait de décision culturellement chargée. Le khat est une plante stimulante consommée traditionnellement au Yémen — un peu comme les feuilles de coca. Un excitant, presque un dopant. Notre médecin disait : laissons les ouvriers mâcher, ça les rend plus productifs, surtout pendant le ramadan. Physiologiquement, c’est vrai. Mais c’est aussi une dépendance. Faut-il autoriser une substance culturellement normale au Yémen mais interdite ailleurs sur le chantier ? Ce type de décision exige une réponse à la fois médicale et culturelle.

— L’adaptation, dans ce cas, n’est pas uniquement managériale, elle est aussi médicale. Comment arbitrer entre ce qui est culturellement acceptable et ce qui est médicalement raisonnable ?

S.Ö. — En posant la question à voix haute, en équipe, sans censure. La règle d’or : on ne décide pas seul de ce genre de choses. On se documente, on discute avec les responsables HSE, et on assume collectivement. Le risque est de trancher tout seul. C’est l’erreur culturelle typique du manager qui croit tout savoir. L’interculturel, c’est aussi de l’humilité épistémique : savoir écouter avant d’agir.

Quand vient l’heure de la prière

— En quoi cette attitude a-t-elle été décisive dans votre expérience au Yémen ?

S.Ö. — Nous avions un directeur yéménite extraordinaire. Nous mangions ensemble, midi et soir, et j’étais invité chez lui à chaque fois pour rencontrer officieusement les autorités locales. Un jour, je suis arrivé un vendredi matin à Sanaa. Notre directeur est venu me chercher à l’hôtel vers 11 h et, après le déjeuner, il m’a conduit à une petite mosquée au cœur de la vieille ville pour la prière du vendredi.

Je suis athée et laïque, je ne sais pas faire la prière. En chemin, j’ai appelé un ami en Turquie qui m’a expliqué : « C’est comme la gymnastique rythmique, tu fais les mêmes mouvements que les autres. » J’avais une sacoche que j’avais placée entre nous. Il me l’a prise et l’a mise correctement entre mes jambes. Je ne savais pas qu’on ne devait pas avoir d’objet entre deux personnes pendant la prière. À un moment, je me suis redressé maladroitement au lieu de poser la tête par terre : tout le monde a compris que j’étais un nouveau converti européen. Après la prière, plusieurs personnes sont venues m’expliquer les gestes et m’ont invité à leur confrérie. C’est la seule fois que cela m’est arrivé. Il n’y a pas eu de deuxième fois : je ne suis plus allé au Yémen le vendredi.

— Au fond, votre présence à la mosquée a produit quelque chose de concret sur le plan professionnel ?

S.Ö. — Absolument. Lors de la prière, il y avait également des représentants des ministères du Pétrole, de la Santé et du Travail. Lorsque nous allions les rencontrer, je prononçais quelques mots en arabe (dans la langue turque, il existe plus de dix mille mots d’origine arabe, dans la poésie, le droit, la littérature et le quotidien). Les fonctionnaires constataient qu’une grande société française était dirigée par un Turc s’exprimant respectueusement dans la langue locale et participant à la prière du vendredi. Pour eux, j’étais quelqu’un à qui l’on pouvait faire confiance. C’est pour cette raison que par la suite ils ont accepté mon invitation au restaurant à Paris. La confiance ne se décrète pas, elle se construit, dans les détails, dans les gestes et dans le temps partagé.

— Est-ce que votre origine turque a pu jouer un rôle dans cette relation ?

S.Ö. — Oui, indéniablement. Pour les Yéménites (ancien territoire sous influence ottomane), la présence à la tête d’une société française d’un Turc présenté comme ottoman — même supposé — conférait une légitimité immédiate qu’un directeur français « classique » n’aurait pas eue. Ce n’était pas une stratégie calculée — c’est simplement que j’étais moi-même. Et en interculturel, être soi-même peut être le meilleur actif qu’on ait. L’essentiel, c’est de ne jamais avoir raison simplement parce qu’on est français, européen, ou occidental. Il faut écouter, comprendre leurs demandes et leur argumentation, les noter, puis faire confirmer leur point de vue. L’absence de respect et le manque de confiance interpersonnelle tuent bien plus de contrats que le déficit de compétences techniques.

Approche réseau et interculturalité

— Comment s’est effectué le recrutement de ce directeur yéménite ?

S.Ö. — Je suis d’abord passé par l’ambassade de France et ai interrogé les conseillers du commerce extérieur pour identifier les contacts locaux influents. On m’a donné trois noms de candidats, que j’ai tous rencontrés. J’ai finalement choisi l’ancien directeur général de la Poste du Yémen. Parmi les trois, il y en avait un qui m’avait demandé dix pour cent de notre chiffre d’affaires avant ma visite au Yémen, affirmant qu’il aurait voté en notre faveur pour l’obtention de l’appel d’offres. Pour moi, ce n’est pas imaginable. Une relation bâtie sur ce type d’arrangement ne crée jamais de confiance durable et humilie tout le travail d’une équipe.

— Ce contraste entre ces deux personnes illustre une tension classique en intelligence économique : entre l’intermédiaire qui ouvre des portes de façon légitime et le « facilitateur » qui monnaye son réseau de manière opaque. Est-ce que la frontière entre les deux est toujours aussi claire sur le terrain ?

S.Ö. — Rarement. La loyauté d’un intermédiaire se paie autant par l’amitié que par l’argent. Ce qui rend la distinction claire dans ce cas, c’est la transparence. Ce que j’avais choisi était déclaré, contractualisé, et je savais exactement ce qu’il faisait pour moi. Je lui faisais confiance, et il me le rendait avec une fidélité et une amitié transparente. L’autre voulait une commission après coup, sans rien prouver. Ce n’est pas la même chose. Je l’ai remercié pour son vote en notre faveur, je lui ai expliqué ma façon de travailler et lui ai proposé, s’il en avait besoin, un avis médical pour lui et sa famille de la part de nos médecins français— ce qui est très précieux au Yémen. Par exemple, quelques années plus tard, je lui ai conseillé un courtier d’assurance santé pour son fils qui étudie en Angleterre. En retour, il me donnait sa loyauté. C’est ça, le vrai réseau.

— Ce conseil pour l’assurance santé de son fils, comment le qualifier ?

S.Ö. — Il y avait deux choses que je lui apportais. D’abord, ma connaissance du marché international des assurances. J’ai simplement identifié le produit adéquat via un courtier de ma connaissance. Ensuite, pour son fils, j’ai trouvé un assureur local adapté aux étudiants. Nous étions en dehors de toute zone grise : il s’agissait d’un vrai service, à un prix réel, payé par lui-même, pour un besoin réel. Et surtout, j’avais posé la règle dès le départ : « je ne t’offre pas de cadeau — tu choisis toi-même ce qui est nécessaire pour ta famille ». La différence entre un réseautage entre pairs et un pot-de-vin, c’est la transparence et l’absence de contrepartie implicite.

— Ce que vous décrivez là, c’est une forme de capital informel que vous mobilisez aussi bien dans la vie personnelle que dans les affaires. Est-ce que la compétence interculturelle, au fond, c’est ça : savoir créer des espaces que les autres ne voient pas ?

S.Ö. C’est exactement cela. Quand j’arrive dans un pays, je suis quatre règles. Un : je mange local, sans exception. Deux : je me documente sur la politique locale et je ne la critique jamais. Trois : je lis un poète local — ça me donne un langage commun que les gens reconnaissent immédiatement. Quatre : j’écoute, je fais parler, je ne me mets pas en avant, je n’impose pas mes références. Celui qui arrive en mode donneur de leçons, du type « en France on fait comme-ci, en France on fait comme ça », perd d’emblée la confiance de son interlocuteur.

Leçons nigérianes

— Vous avez également travaillé au Nigeria. Comment le contexte sécuritaire très délicat était-il pris en compte dans les opérations ?

S.Ö. — Au Nigeria, les groupes armés kidnappaient des employés locaux bien rémunérés, parfois des membres de leur famille. Mes médecins et infirmiers militaires étaient confinés dans le camp après minuit — non par punition, mais conformément à un protocole de survie qu’ils connaissaient parfaitement et dont ils signaient la décharge en cas de non-respect. Dans ces environnements, la liberté individuelle se négocie contre la sécurité collective.

— Comment les équipes le vivaient-elles ?

S.Ö. — C’est toute la question. Un Français n’ayant jamais quitté Paris aurait du mal à accepter ces règles. Il les percevrait comme une atteinte à sa liberté. Nos équipes, expérimentées en sécurité médicale, connaissaient le contexte grâce à nos formations, maîtrisaient la logique du risque et le terrain. Celui qui comprend où il se trouve accepte bien mieux les contraintes qu’il ne pourrait appréhender autrement.

— Et comme au Yémen, on retrouvait au Nigeria cette nécessité de construire de fortes relations interpersonnelles ?

S.Ö. — Bien sûr. Quand j’allais au Nigeria, je ne prenais généralement pas d’hôtel. Je dormais dans la clinique avec notre équipe médicale. En échange, j’apportais pour une centaine d’euros de cadeaux achetés à l’aéroport : un petit bloc de foie gras, une bouteille de Sauternes, un parfum pour mon contact. Des cadeaux français, simples mais symboliques, qui disaient « je pense à vous ». C’est ça, le wining and dining interculturel : pas de grands dîners d’affaires, mais la sincérité des gestes.

— Est-ce qu’il n’y a pas un risque que ce type de relation crée une dépendance affective qui trouble le jugement professionnel ?

S.Ö. — C’est un risque réel. La limite, c’est de ne jamais confondre l’amitié et la responsabilité vis-à-vis de l’entreprise. Je pouvais éprouver de l’amitié pour telle ou telle personne tout en évaluant froidement si son travail était correctement réalisé. La différence avec la corruption ? C’est que la corruption détourne le jugement — le lien humain, quand il est sain, l’affine. Il faut rappeler que ces villes champignon autour de l’industrie pétrolière — au Nigeria, en Algérie, au Tchad — n’ont pas d’histoire, pas de tissu social ancien. Il faut créer sa propre stabilité au sein du chaos.

— Vous arrivez donc à concilier cette économie informelle de la confiance (petits gestes, cadeaux symboliques, temps partagé) avec les exigences de compliance de votre entreprise ?

S.Ö. — La compliance et l’intelligence relationnelle ne sont pas antagonistes. Elles opèrent simplement à des niveaux différents. Un parfum et un bloc de foie gras achetés à l’aéroport peuvent figurer sur la note de frais comme « cadeaux clients ». C’est légal, justifié, traçable. Ce qui n’est pas compatible et inacceptable avec la compliance, ce sont des arrangements comme ceux du Yéménite et de ses dix pour cent. La règle d’or est la suivante : tout ce qu’on peut mettre par écrit dans un email, on peut le faire ; tout ce dont on ne pourrait pas garder de trace écrite, on ne le fait pas.

— Enfin, comment pourriez-vous résumer l’enseignement central de vos cinq années au Yémen et ailleurs ?

S.Ö. — Je dirais que l’interculturel, c’est un avantage compétitif. Mes concurrents contournaient les institutions, jouaient dans la zone grise, payaient des commissions. Moi, j’ai pris le temps de comprendre les cultures, de construire des relations de confiance, d’entrer par les bonnes portes au Yémen. Et j’ai gagné des contrats. Pas malgré ça — grâce à ça. Donnez de l’amitié avant de demander des résultats, et souvenez-vous que la transparence dans vos décisions est votre meilleure protection. Un jour, mon guide éthiopien m’a offert un bracelet de son pays. Je le garde encore aujourd’hui comme le souvenir d’un principe simple : chaque fois que je parle à quelqu’un, je m’ajuste à sa culture.

— Merci beaucoup d’avoir partagé ces précieux retours d’expérience !

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