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Le CRM à la française: un problème culturel?

lundi 12 octobre 2009
Par Benjamin PELLETIER

File d'attente

Voici les résultats d’une enquête auprès de 200 entreprises en France (sélection faite à partir du classement mondial Interbrand 2007 et 2008) effectuée l’année dernière par le cabinet HCG (Human Consulting Group):

– 25% des accueils téléphoniques de grandes entreprises refusent de donner le nom de leur PDG au prétexte qu' »ils ont des consignes »

– 42% des accueils téléphoniques de grandes entreprises refusent de donner le nom de leur directeur de la communication, car « autrement ils seraient toujours dérangés »

– 16% des entreprises raccrochent au nez de leur interlocuteur si ce dernier s’exprime en anglais

– 45% des entreprises ne répondent pas aux lettres recommandées adressées à leur dirigeant

– 48% des entreprises ne répondent pas aux courriers de réclamations qui leur sont adressés

– 19% des entreprises ont un service consommateurs-clients absolument injoignable

  • En tête du classement pour la relation client : le secteur du luxe (LVMH), les services automobiles (Leaseplan) et le travail temporaire
  • En queue de classement pour la relation client: FNAC, Air France, Sofinco, Selectour
  • En tête du classement pour l’accueil au standard : L’Oréal, Marriott, Dior, Lancôme, Speedy, SAP, April, La Française des Jeux, Sanofi-Aventis, TF1
  • En queue de classement pour l’accueil au standard: Dell, Air France, FNAC, Iliad, UPS, Jet Tours, Pizza Hut, Selectour, Truffaut
  • Excellente réactivité des DRH (jointes par téléphone ou mail): Tiiffany & Co., Marriott, Plastic Omnium, ClubMed, Bongrain
  • Mauvaise réactivité des DRH: Dell, UBS, Banque Postale, EDF, SAP, Canon, Sony, Futuroscope, AGF

Source: Les Echos

Je m’arrête un instant sur le premier résultat:

25% des accueils téléphoniques de grandes entreprises refusent de donner le nom de leur PDG au prétexte qu’  « ils ont des consignes »

Soit il est exact qu’une consigne a été donnée de ne pas donner le nom du PDG, soit c’est faux, ce n’est qu’un mensonge du standardiste pour éloigner le curieux. Dans le premier cas, on doit en effet s’étonner d’une telle consigne. Pourquoi garder secret le nom du PDG? Qu’est-ce que cela révèle sur la psychologie des patrons français? Celle-ci n’est-elle pas marquée par le culte du secret – et par conséquent par l’opacité? Et pourquoi?

Il y a secret lorsqu’il y a peur – peur qu’une information divulguée ne mette en péril son détenteur ou ses associés, peur que cette information ne mette à jour une faiblesse qui sera exploitée par des adversaires, peur que cette information  ne soit volée, falsifiée, imitée.

Au sein des organisations complexes comme l’État ou une grande entreprise, le secret est fondamental pour protéger et défendre les intérêts de l’organisation. Toute la question est de savoir jusqu’où le secret doit d’étendre. S’il porte sur des informations stratégiques pour la conservation de l’organisation, on comprend qu’il doit être absolu.

Mais le nom du chef de l’État, il serait absurde d’en faire un secret. En revanche, le nom des agents secrets œuvrant pour l’État, doit évidemment rester secret. Il est également absurde de conserver secret le nom du chef de l’entreprise dans la mesure où celui-ci a un rôle public et où son nom est lui-même public.

Ainsi, les consignes données pour ne pas communiquer le nom du PDG révèlent combien dans ces entreprises règne une confusion entre le public et le confidentiel dans la diffusion de l’information, confusion qui résulte elle-même d’une peur diffuse transmise depuis la tête de l’entreprise jusqu’au standard.

Une telle situation trouve notamment son explication dans l’extrême personnalisation du pouvoir et du savoir au sein de l’entreprise française. Il y a un individualisme proprement français qui consiste à considérer le savoir qu’on possède comme une part essentielle de son identité personnelle, d’où l’extrême difficulté à le partager et l’emprise qu’il est supposé procurer sur les autres.

Une des peurs fondamentale des Français est d’être dépossédé de leur savoir. Le partage des connaissances en France est une difficulté majeure qui sape très souvent le travail d’équipe et plombe la circulation des informations au sein de l’entreprise (pour en prendre conscience, il suffit de comparer la circulation de l’information et le découplage savoir/pouvoir au sein notamment de l’entreprise coréenne, voir par exemple ici). Ainsi, un cadre d’un grand groupe français de l’énergie m’a raconté que, suite à son recrutement, il avait mis trois ans pour comprendre les circuits informels d’échange d’informations au sein de son entreprise (réseau des anciens de telle grande école, réseau des ex-salariés de telle filiale intégrée à l’entreprise, etc.)

Deuxième hypothèse: aucune consigne n’a été donnée, il s’agit d’un mensonge du standardiste pour éloigner le curieux. Dans ce cas, le refus de donner le nom du PDG est aussi un symptôme de la confusion qui règne chez les employés entre l’information confidentielle et l’information publique. Mais c’est aussi un manque de formation et un manque de suivi de la part de l’encadrement.

Comment tisser une relation de confiance avec la clientèle si le premier contact avec l’accueil de l’entreprise se fait sur la base d’un mensonge? Il y a là un vrai problème dans la mesure où l’a priori des employés est une méfiance vis-à-vis de l’interlocuteur. Cette méfiance, d’où vient-elle?

Comme les Français ont pris l’habitude d’une information difficile à obtenir et dont la qualité et la quantité varient en fonction de leurs contacts, beaucoup ont également pris l’habitude d’abuser de ces contacts lorsque ceux-ci répondent à leurs attentes.

Ainsi, une mauvaise circulation de l’information engendre des abus qui engendrent de la méfiance qui elle-même engendre une mauvaise circulation de l’information…

Quelques suggestions de lecture:

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Un commentaire sur “Le CRM à la française: un problème culturel?”

  1. Eric

    Ah, the French have a reputation for being rude. At least they are are also rude to their own people. How shameful!

    #22

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