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L’illusion aculturelle

jeudi 7 avril 2011
Par Benjamin PELLETIER

Vaclav Cigler - Oeuf Noir - 2005

Le point de vue aculturel

Le terme aculturel est un néologisme. Il sert ici à qualifier l’absence ou l’effacement des facteurs culturels. Adopter un point de vue aculturel, c’est considérer les facteurs culturels comme négligeables, sans importance ou sans effet sur soi-même et son activité.

Si l’aculturaliste ne prend pas en compte la dimension culturelle, il est également évident pour lui que la dimension interculturelle lui est parfaitement étrangère. Il est par conséquent sourd au discours du management interculturel. Il ne l’entend pas, il le refuse, il ne ne comprend pas son utilité.

Loin de voir en lui un ennemi, le formateur en management interculturel considère ce curieux homo aculturalis comme un symptôme. Il l’approche, l’examine, s’entretient avec lui et cherche à comprendre les raisons d’un tel déni. Il se pose des questions étranges, souvent paradoxales : comment peut-on adopter un point de vue aculturel tout en appartenant soi-même à une culture ? Y aurait-il des raisons culturelles au point de vue aculturel ? Le point de vue aculturel ne serait-il pas le petit frère du point de vue universel ?

Portrait-robot de l’homo aculturalis

Qui est donc cet homo aculturalis ? Où le trouve-t-on le plus fréquemment ? En premier lieu, il faut préciser qu’il ne s’agit pas forcément d’un homo ignorans. S’il adopte le point de vue aculturel, ce n’est pas la plupart du temps par ignorance des autres cultures. Il sait qu’elles existent, il en connaît même certaines très bien mais il considère négligeables les facteurs culturels, notamment pour deux raisons principales :

  • soit parce qu’il se place lui-même en surplomb par rapport aux autres cultures jugées inférieures ou de fait soumises à la culture dominante qui est la sienne,
  • soit parce que la spécificité de son métier et de la culture d’entreprise à laquelle il appartient exige de négliger ou de transcender les facteurs culturels pour des raisons d’efficacité et de sécurité.

C’est ce dernier cas qui nous intéresse tout particulièrement ici. L’homo aculturalis se rencontre typiquement dans des domaines d’activité marqués par quatre caractéristiques :

  • forte internationalisation : implantation dans de nombreux pays, commercialisation et circulation du même produit partout dans la monde,
  • hégémonie normative occidentale sur les produits, méthodes, modes de pensée et de communication,
  • importance centrale des enjeux de sécurité et de gestion des risques,
  • affirmation de l’universalisme de la technologie et de la rationalité scientifique.

Exemples de secteurs concernés : finance et banque, aéronautique et sécurité aérienne, laboratoires pharmaceutiques, industrie nucléaire. Dans ces secteurs de haute technicité, le discours du management interculturel a bien des difficultés à se faire entendre car l’une des conditions du développement de ces secteurs tient justement à la mise en retrait ou à l’effacement des facteurs culturels. Et ce pour différentes raisons :

  • soit parce que les facteurs culturels semblent transcendés par la technicité ou la scientificité du domaine d’activité (transactions financières et opérations bancaires, interactions homme-machine dans l’aviation, mise au point de nouvelles molécules, science de l’atome)
  • soit parce qu’ils se heurtent à une culture d’entreprise universaliste qui s’autonomise par rapport aux contingences culturelles (positivisme des laboratoires pharmaceutiques et de l’industrie nucléaire)
  • soit parce qu’ils mettent en péril la sécurité (standardisation internationale des comportements, des modes d’action et de la communication dans la navigation aérienne)

Réduire le bruit culturel au silence

Si le point de vue aculturel se rencontre le plus souvent dans ces domaines d’activité, c’est dû aux efforts constants pour réduire les facteurs culturels au silence. Le trader de la salle des marchés, le pilote dans son cockpit, le chercheur dans son laboratoire, l’ingénieur du nucléaire ont tendance à considérer les facteurs culturels comme des bruits au sens de parasites de l’information, perturbations de la communication et déformations de la compréhension.

Les facteurs culturels sont donc réduits au silence à des fins d’efficacité, de rapidité des interactions, de recherche d’objectivité et de sécurité optimale. Rien n’est plus nuisible que la cacophonie multiculturelle où les messages varient en ambiguïté selon les sensibilités culturelles. Il faut donc arraisonner cette diversité pour la soumettre à un régime unique de vérité incarné par l’entreprise :

Or, cette réduction au silence crée l’illusion dangereuse que les facteurs culturels ont été éliminés. Evidemment, ce n’est pas le cas. Soumis à la culture hégémonique du domaine d’activité et du métier, les facteurs culturels s’atténuent mais ne disparaissent pas : ils deviennent plus ou moins latents selon les individus. L’illusion aculturelle consiste donc à prendre la réduction au silence comme acquise ou définitive. En réalité, le schéma ci-dessus devrait être ainsi :


Nul ne renonce à sa culture d’origine. D’une part, parce que ce renoncement ne peut pas être l’objet de la volonté (un Français ne décide pas de « ne plus être français » pas plus qu’un Japonais ne peut décider « de ne plus être japonais ») ; d’autre part, parce que même si l’individu est fortement soumis à une culture secondaire dominatrice, il ne pourra jamais totalement étouffer certaines réactions involontaires issues de sa culture primaire.

Le silence culturel n’est donc qu’apparent. Faire de cette apparence une réalité, c’est prendre le risque de passer complètement à côté d’éléments essentiels pour comprendre les interactions humaines. Or, le fait est que dans les domaines d’activité cités, il n’y a traditionnellement aucune conscience de l’importance des facteurs culturels.

Silence pour les uns, pression pour les autres

La réduction au silence des facteurs culturels ne suffit pas pour comprendre l’illusion aculturelle. En effet, elle prend le point de vue de ceux qui agissent pour limiter l’influence de la culture, et non pas le point de vue de ceux qui subissent cette limitation.

Parmi les quatre caractéristiques énoncées précédemment à propos des domaines d’activité plus fréquemment sujets au point de vue aculturel, il y avait l’hégémonie normative occidentale. Qu’il s’agisse des règles des marchés financiers, des normes de sécurité dans l’aéronautique, des critères de scientificité des laboratoires ou de la technologie nucléaire, l’influence européenne et anglo-américaine est prépondérante. Cette influence se veut universelle car supposée aculturelle. Là réside une part de l’illusion en ce que l’hégémonie normative de l’Occident ne serait pas occidentale.

En somme, rationalité, technicité et scientificité n’auraient qu’une origine géographique (Europe et Amérique du Nord), et non pas une origine culturelle. Ces valeurs pourraient s’enraciner partout dans le monde sans difficulté car universelles. Les employés des entreprises fortement marquées par ces trois dimensions n’ont qu’à se les approprier et la diversité des équipes multiculturelles sera réduite au silence dans la communion générale autour de la raison, de la technique et de la science.

C’est là le point de vue de celui qui appartient aux cultures d’où sont issues ces valeurs. Pour résumer : sa culture est sécularisée, voire laïque ; il partage le monde en deux (théorie/pratique, principe/réalité, concept/exemple, abstrait/concret, etc.) ; sa conception du temps est linéaire, sa communication est directe, son individualisme élevé.

Ce n’est donc pas le point de vue de celui à qui sont imposées ces valeurs. Cet individu peut intégrer le spirituel dans le temporel, ou bien considérer la vérité comme inséparable de la réalité ; il peut être totalement étranger à l’idée de création et avoir une conception du temps infini ; il cherche peut-être à éviter le conflit à tout prix, il communique indirectement, il prend en compte les intérêts de son groupe d’appartenance avant ses intérêts personnels.

Recruté dans une entreprise où l’on cherche à réduire au silence les facteurs culturels, il aura peut-être de bien plus grands efforts à fournir qu’un Français ou un Américains pour faire taire ses réflexes culturels. Il est donc soumis à une pression des cultures secondaires (entreprise, métier) sur sa culture primaire. A certains moments spécifiques, cette pression se relâche et il réagit malgré lui en fonction de sa culture d’origine, à l’image d’un Toulousain employé à la Défense qui, depuis son recrutement, dissimule soigneusement son accent et qui, sous le coup de la fatigue ou du stress, se démasque à son grand désarroi devant tout le conseil d’administration : « Le bilang comptable n’est vraimeng pas bong ! »

Voici comment on pourrait schématiser ce phénomène de pression :

A certains moments, l’imposition du silence culturel devient insupportable et l’influence des facteurs culturels est d’autant plus forte qu’ils ont été mis sous très forte pression (par exemple, celui qui s’identifie à une culture fortement collectiviste et qui est obligé du fait de ses fonctions et de son métier d’adopter un comportement très individualiste). A titre d’exemples, ces moments de relâchement des facteurs culturels peuvent être :

  • un conflit entre culture nationale et culture d’entreprise et/ou culture métier : l’employé se trouve confronté à un dilemme culturel où une pratique de son entreprise et/ou de son métier se trouve soudainement en contradiction avec sa culture d’origine,

  • une saturation du formel et de l’impersonnel : l’employé habitué aux relations interpersonnelles informelles étouffe dans le formalisme imposé par son entreprise,

  • des moments de fatigue, de stress ou de détente : dans ces moments, le formalisme imposé par l’entreprise se craquelle pour donner libre cours à la psychologie de l’individu mais aussi à ses déterminismes culturels,

  • l’affirmation de son identité nationale : la revendication de la dimension universelle de l’entreprise est vécue par l’employé comme l’imposition de normes culturelles en réalité occidentales, d’où une possible réaction de rejet de sa part pour préserver son appartenance culturelle d’origine,

  • un conflit avec un collègue soumis à ses propres facteurs culturels : alors même qu’il s’est contraint au silence culturel, l’employé se trouve dans une situation où un collègue relâche la pression sur ses propres facteurs culturels, en portant par exemple un jugement de valeur sur la culture de cet employé.

L’universel n’est pas aculturel

Si les relâchements signalés ci-dessus ne sont pas la règle dans les secteurs d’activité concernés, la latence des facteurs culturels est permanente, et donc la pression exercée sur ces derniers. Savoir gérer ces moments de relâchements, percevoir cette latence et comprendre les effets de cette pression devraient faire partie de l’éventail, non seulement des pratiques managériales, mais aussi de la gestion des risques dans des secteurs où la sécurité est un enjeu majeur.

A trop se focaliser sur les miracles de la technologie et sur la puissance du discours scientifique, on en vient à s’éloigner des deux axes fondamentaux des activités humaines, quelles qu’elles soient : les facteurs humains et les facteurs culturels. Mais on en vient également à oublier l’origine culturelle des objets de notre fascination. Or, l’adoption de ces derniers par d’autres cultures ne va pas de soi, non pas par déficit d’intelligence ou de rationalité, mais du fait des efforts considérables à fournir pour se réduire elles-mêmes au silence.

Ce silence imposé est difficile à supporter. Les Occidentaux en ont peu conscience, ils perçoivent mal ces difficultés, et donc les négligent, voire les dénient. En revanche, ceux qui subissent la pression pour taire leurs facteurs culturels connaissent bien ces difficultés. Ils sont le plus souvent seuls pour les affronter ; ils sont également seuls à gérer la latence de leurs facteurs culturels. Mais aux moments de relâchement de la pression, ils sont rarement seuls. Les malaises engendrés par l’entrecroisement ignoré des facteurs humains et des facteurs culturels peuvent aussi bien engendrer des tensions sur le plan interpersonnel (voir par exemple sur ce blog Les pièges du désir : du cas Kerviel au cas français) que des catastrophes de vaste ampleur (cf. Le crash de l’avion présidentiel polonais : distance hiérarchique et décision absurde).

Finalement, la réticence à intégrer les facteurs culturels n’est-elle pas elle-même une dimension culturelle propre à l’Occident? Une dimension très problématique, car les surgissements des facteurs culturels aux moments où la pression se relâche apportent les preuves extrêmement décevantes pour la rationalité occidentale que, contrairement à l’idéal de sa fondation et de sa vocation philosophiques, l’universel n’est pas aculturel mais l’expression d’une simple domination culturelle.

Pour prolonger sur un sujet connexe, je vous invite à lire sur ce blog le texte de mon intervention à l’Unseco Intelligence culturelle: pour en finir avec le déni des cultures.

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  • Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et conférences et me contacter pour accompagner votre réflexion.

Quelques suggestions de lecture:

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Un commentaire sur “L’illusion aculturelle”

  1. Robin van der Sande

    Merci Benjamin pour cet article qui fait une bonne synthèse des enjeux interculturels vécus par les acteurs de entreprises. Entreprises nationales ou internationales d’ailleurs, les deux exemples cités en fin d’article ne mettant pas en cause des acteurs de pays différents. La segmentation inter-culturelle ne se limite bien entendu pas aux cultures de différents pays, bien que ce soit un dénominateur commode, il est bon de le rappeler comme tu le fais.
    Comme industrie sujette à ces difficultés, l’industrie pétrolière me paraît également un exemple très pertinent, car elle concentre l’ensemble des critères de risque interculturel énoncés dans l’article. Alors que la pression normative augmente, la prise en compte du facteur ‘humain’, qui englobe les éléments culturels (ou en tout cas devrait le faire) n’est une réalité que depuis quelques années et n’en est au fond qu’à ses débuts, comme en témoigne la manque d’indicateurs pertinents dans ce domaine. ‘On ne gère que ce qu’on mesure’, avec son corollaire pratique : on ne gère en fin de compte que ce que l’on sait mesurer, et les réalités socio-psychologiques et comportementales n’en font malheureusement pas encore vraiment partie… Tant mieux ?

    #589

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