Une équipe d’auditeurs du MBA exécutif MSIE de l’École de Guerre Économique (Palissandre Bert Ngayila Doussin, Jérémy Grammatica et Damien Lorinet) devait recueillir une situation interculturelle en contexte professionnel et l’analyser en s’appuyant sur des ressources bibliographiques et des entretiens.

Dans cet extrait de leur travail, vous trouverez le récit de l’incident (les prénoms ont été changés et tout élément permettant d’identifier l’entreprise a été retiré) et quatre extraits des entretiens qu’ils ont menés avec Heroshini Komali Ramadugu, Gaël de Graverol, Sunita Nichani et Philippe Pierre. Ils apportent des éclairages précieux par la diversité de leurs profils et réflexions.

Remercions-les d’avoir accepté de rendre publics ces entretiens, ainsi que les auditeurs qui ont fait cet effort essentiel d’aller recueillir des retours d’expérience et de l’expertise pour donner du sens à une situation très spécifique. C’est là une démarche clé de l’intelligence économique : recueillir de l’information culturelle utile par le renseignement humain de source ouverte.

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Récit de l’incident

Installé depuis dix ans au Royaume-Uni et d’origine franco-gabonaise, Daniel est manager d’une équipe d’ingénieurs informatiques internationaux, L’équipe est responsable du développement et de la maintenance de plusieurs applications en production.

Kumar, ingénieur indien, avait été désigné par le chef d’équipe Arjun, également indien, pour prendre en charge le déploiement d’un logiciel. Récemment arrivé et peu expérimenté sur l’application déployée, Kumar a accepté la tâche sans demander d’aide ni à être formé.

Début 2025, le logiciel tombe en panne. Les investigations pointent vers une mauvaise configuration lors du déploiement de sa dernière version. Durant le processus de correction, il s’avère que Kumar a commis des erreurs ayant mené à la panne, mais il refuse de l’admettre et rejette la faute sur ses collègues.

Après résolution du problème, Daniel rassemble son équipe pour une réunion post-mortem. Kumar finit alors par reconnaître implicitement ses erreurs. Il explique avoir craint de demander à ses collègues comment procéder.

C’était une attitude récurrente que Daniel avait observée de la part des collaborateurs indiens. Il a donc demandé que ces derniers reçoivent une formation axée sur la communication et le besoin de transparence. Il a aussi mis en place des « safe spaces » (des espaces de communication sécurisant) pour libérer la parole en évitant que les personnes concernées ne se sentent jugées.

Lors des mission suivantes, il a également changé le processus de désignation des responsables de projets, notamment en responsabilisant plus de personnes afin de minimiser le risque d’erreur.

1. “J’ai déjà vu des situations similaires”

Quelles ont été vos premières pensées en découvrant ce cas ? La réaction de Kumar vous semble-t-elle familière ?

— Franchement, ma première réaction a été : « Cela semble très réaliste. » La réaction de Kumar ne m’a pas surpris du tout, car j’ai déjà vu des situations similaires. En Inde, beaucoup d’entre nous ont tendance à considérer les tâches au travail comme une obligation plutôt que comme une responsabilité personnelle. Nous faisons souvent quelque chose parce qu’un manager ou un supérieur l’attendent de nous, pas nécessairement par appropriation individuelle. Ainsi, lorsqu’un manager issu d’une culture différente s’attend à de l’ouverture, de l’initiative ou de l’autonomie, cela peut sembler inconfortable, voire intimidant.

Selon vous, quelles sont les principaux enjeux interculturels dans ce cas ?

— Le plus important, à mon sens, est la hiérarchie. En Inde, elle est profondément ancrée. Elle influence la manière dont nous parlons à nos enseignants, à nos parents, et plus tard, à nos managers. Cela dépend totalement de l’éducation et de la scolarisation que nous avons reçues. Si vous avez grandi dans un environnement où remettre en question l’autorité était découragée, vous reproduisez naturellement ce comportement au travail. Au Royaume-Uni, la hiérarchie existe, mais elle est souvent moins marquée : les employés sont encouragés à prendre des initiatives, à s’exprimer et à partager leurs idées plus librement. Une autre différence concerne la communication : en Inde, on communique souvent de manière indirecte pour préserver l’harmonie, tandis qu’au Royaume-Uni, les gens ont tendance à être plus directs (tout en restant polis

Selon vous, dans quelle mesure le système des castes influence-t-il la vie en entreprise ?

— Je dirais que le système des castes a moins d’influence dans les entreprises internationales ou urbaines. Par exemple, le type de scolarité que vous avez reçu, ou le fait d’avoir eu accès à une éducation en anglais, peut parfois être lié à la caste et au milieu social. Cela affecte ensuite la confiance en soi dans un environnement professionnel mondialisé. Dans la vie quotidienne des multinationales, la méritocratie prend le pas, donc l’influence du système des castes est minime. Il peut encore jouer un rôle dans le secteur public, où des quotas et des réservations existent, mais dans le privé, c’est plus subtil — peut-être psychologique, en termes de confiance ou de conditionnement social, mais pas vraiment au niveau administratif ou politique.

Quelle est l’attitude envers les erreurs dans la culture indienne ?

— Les erreurs sont souvent perçues comme quelque chose de honteux : on évite de les admettre ouvertement, car cela pourrait faire « perdre la face » devant ses collègues ou son supérieur. En grandissant, beaucoup d’entre nous ont appris à ne pas échouer, et les erreurs étaient corrigées par des punitions plutôt que par de l’encouragement. Cette mentalité se retrouve dans la vie professionnelle, où les gens ont tendance à cacher ou minimiser leurs erreurs au lieu de les considérer comme une partie naturelle de l’apprentissage. Il y a aussi une forme de complexe d’infériorité : on se sent souvent jugé avant même de poser une question, car demander quelque chose ou ne pas comprendre immédiatement est parfois considéré comme une faiblesse. En revanche, au Royaume-Uni, les erreurs et les questions sont perçues de manière plus positive, comme des éléments de croissance et de curiosité — ce qui est rafraîchissant.

2. “Il est important d’avoir un discours pédagogique sur l’erreur”

Quels facteurs culturels identifiez-vous dans ce cas ?

— Kumar ayant grandi en Inde, son logiciel, ses codes et ses réflexes sont avant tout indiens : une relation à la hiérarchie verticale et corsetée qui commence dès l’école où les enfants sont encouragés à développer leurs facultés de mémorisation, plus que de leur propre esprit critique. D’autre part, de nombreux instituteurs y pratiquent encore des punitions ou humiliations corporelles malgré leur interdiction par la loi. Cette figure d’autorité incarnée par l’instituteur ou le maître revêt dès lors un caractère punitif et arbitraire. En sorte que lorsque les jeunes Indiens arrivent sur le marché du travail, quand ils sont confrontés à leur manager, ils se trouvent ramenés à leurs peurs archaïques : celle de ne pas savoir, de se tromper ou de prendre des initiatives qui les exposeraient au regard critique du supérieur hiérarchique. Kumar vit cette situation face à Arjun. Il s’interdit de dire qu’il ne sait pas faire.

Comment dépasser cette inhibition ?

— Les Indiens sont plus axés « personnes » que « tâches ». Le relationnel qui aurait créé la confiance mutuelle entre Daniel et Arjun a probablement fait défaut dans cette situation. Daniel a certainement géré les choses de trop loin. Aussi ne pouvait-il pas jouir de la visibilité nécessaire de la situation du terrain. La démarche consistant à personnaliser ses rapports avec son équipe aurait probablement permis à Daniel de sortir de la relation stéréotypée de « donneur d’ordre à exécutant », et à gagner progressivement la confiance de ses collaborateurs. Établir rapidement, dès les premières rencontres, une relation personnelle émaillée de discussions et de moments « extra-professionnels » (à travers des sorties par exemple ou des séquences de team building ludiques) aurait permis à ses collaborateurs indiens de découvrir la personne qui s’incarne derrière le titre de manager de la carte de visite.

Quelles recommandations feriez-vous afin de prévenir ces écueils ?

— D’une manière générale, je conseille aux professionnels qui travaillent avec des Indiens d’éviter de leur poser des questions fermées, qui peuvent acculer les collaborateurs indiens à une réponse stéréotypée. Celles qu’ils pressentent qu’on attend d’eux. En ce sens un « Oui je peux » pourrait en réalité cacher de vrais défauts, des lacunes ou une véritable impossibilité. A l’inverse, je recommande d’user de questionnements ouverts comme « comment » ou « avec qui », « pour quel motif, à quelle fin ? ». Avoir pris le temps de s’intéresser à ses collègues en ayant cherché à construire cette relation de proximité évoquée précédemment permettrait de créer la confiance mutuelle, de libérer la parole de ses interlocuteurs indiens et dès lors à Daniel de compter sur leurs engagements. A contrario, Kumar a sans doute été trop livré à lui-même, pas suffisamment encadré, sans assez de points de contrôle ni de réunions intermédiaires qui lui auraient permis d’échanger avec Daniel et à ce dernier de suivre de plus près l’évolution du projet. Les équipes indiennes se pilotent de près.

Et qu’en est-il du rapport à l’erreur ?

— Étant donné la peur légitime que les employés indiens peuvent éprouver à l’égard de leur manager, qui, tout comme leurs subordonnés ont aussi intériorisé ce modèle de management à l’intimidation du prof ou de l’instituteur, les collaborateurs indiens vont avoir tendance à passer leurs erreurs sous silence afin d’éviter la critique. Il est donc important d’avoir un discours pédagogique sur l’erreur et d’éviter les projections immédiates de sa propre culture sur les agissements du collaborateur indien : celles qui aboutissent à identifier une tromperie ou une fourberie dans cette occultation. Daniel aurait dû avoir une discussion individuelle avec chacun de ses subordonnés et tenir un discours positif sur les vertus de l’erreur (on apprend de ses erreurs). Il y a une différence entre erreur et faute professionnelle. L’erreur est inhérente à nos activités. Toutefois si personne n’est infaillible on attend de la personne qui commet une erreur qu’elle soit fiable, c’est-à-dire capable de la signaler. A l’inverse, une réaction commune et compréhensible d’un manager serait d’invectiver la personne ayant commis puis caché la faute, de blâmer son inconséquence, réaction qui aurait pour résultat prévisible d’alimenter cette peur du supérieur hiérarchique à l’origine du silence du subordonné.

Comment aborder les sujets critiques alors ?

— En France, le modèle est basé sur le renforcement négatif : insister sur ce qui ne va pas et considérer que ce qui est bien va de soi. Face à un interlocuteur indien, il faut formuler la critique de façon à ce qu’elle ne soit pas frontale ni ne le braque. Aussi faut-il être conscient de sa propre culture et de son relatif franc-parler. Utiliser des « nous avons un problème » plutôt que « vous » ou « tu as un problème » permettra d’éviter de mettre en accusation le collaborateur indien, c’est-à-dire par principe de mutualiser la responsabilité de l’échec afin de mieux libérer la parole de l’interlocuteur et obtenir en retour plus de transparence et de franchise de sa part. Par ailleurs, n’oublions pas non plus que les Indiens ont connu une très longue colonisation. Malgré les 78 années qui nous séparent aujourd’hui de cette page d’histoire, il n’est pas exclu que confronté à une critique acerbe formulée par un manager occidental, un collègue indien puisse avoir une réaction émotionnelle virulente répondant elle-même à une situation vécue comme une injustice renvoyant à un lourd passé de discrimination.

3. “Pour les Indiens, leur erreur est ressentie comme un désastre”

Après lecture du récit du cas, la réaction de Kumar vous semble-t-elle familière ?

— Je rencontre souvent des « Kumar » au quotidien. La réaction de Kumar est plus une action de protection que de contestation. Sans relation de confiance, il est difficilement acceptable d’être critiqué devant l’autre. Il est vrai qu’en Inde, l’adage « une faute avouée est à moitié pardonnée » n’existe pas. On dit plutôt que « les gens qui avouent leur erreur le font avec beaucoup de frissons » et c’est valable dans bien d’autres contextes. Car souvent la personne à qui on l’avoue, l’accepte difficilement. Plus on gravit les échelons au sein de l’organisation, plus le sentiment de préservation de la face est prégnant. Cela est plus remarquable auprès de l’ancienne génération, la nouvelle génération de professionnels indiens est plus transparente.

Le mode de communication utilisé par Daniel correspondait-il à la situation ?

— Kumar a été désigné par Arjun qui savait pertinemment que ce dernier n’était pas suffisamment expérimenté pour le déploiement de l’application. Kumar s’est certainement retrouvé dans une situation difficile. En effet, une tâche lui était confiée sans aucune directive claire. Et lui-même n’a pas trouvé le courage de demander des explications. Il a donc fait de son mieux en ne sachant pas vers qui se tourner pour obtenir des informations. Ce qui a indubitablement engendré une erreur (faute). Sa vérité à lui, c’est que les autres ne lui ont pas transmis l’information. De plus, sa récente intégration au sein de l’équipe, ne lui a pas permis de se familiariser correctement avec l’application.

Selon vous, et avec des lunettes plus ou moins neutres, quels sont les facteurs culturels qui vont impacter les relations professionnelles entre Indiens et Français ?

— Du côté français, il y a, premièrement, la notion de hiérarchie dont la conception diffère totalement de chaque côté. Ensuite, le regard des Français envers leurs collègues indiens, est fortement influencé par la notion de castes et autres. Ce qui biaise leur interprétation des interactions. En effet, une simple relation ou un échange vont être analysés sous le prisme des castes. Ce qui n’est pas toujours le cas, surtout en entreprise et en contexte international. Les Français ont également un problème avec la perception indienne de l’évolution de carrière. Ils estiment que leurs partenaires indiens sont obnubilés par l’ascension professionnelle et l’accession rapide aux postes de responsabilités. Plusieurs collègues français me disent : « Au bout d’un an, ils veulent être promus. Nous, nous faisons ce métier depuis des années, eux, ils viennent d’arriver et ils pensent déjà être experts en tout ». Ce qu’il faut comprendre, c’est que la culture indienne porte sur un certain piédestal ceux qui arrivent à se hisser au sommet de la hiérarchie, en occupant des postes de direction. C’est très important d’un point de vue social. Obtenir un poste important peut changer la vie sociale d’un individu. Il peut trouver une meilleure épouse, être un motif de fierté pour sa famille, etc.

La différence au niveau du rapport à l’erreur entre Français et Indiens rend-elle les relations professionnelles plus complexes ?

— Du côté indien, un collègue français peut être perçu comme une personne assez rigide, facilement encline à répondre par la négative et qui n’écoute pas pour s’adapter. Pour les Indiens, leur erreur est ressentie comme un désastre et une compétence moindre par rapport à celle des Français : « Ils pensent que nous sommes moins bons juste parce qu’on a fait une erreur ». Les équipes indiennes ont tendance à prendre leur temps afin de mieux comprendre ce qui leur est demandé et de pouvoir le faire correctement. C’est la période de lancement du projet qui est souvent complexe à gérer. C’est assez stéréotypé de dire que les Indiens n’aiment pas reconnaître leurs erreurs. Kumar n’avait peut-être pas toutes les cartes en main. L’erreur provient donc du mauvais chef d’équipe. Chercher le coupable de l’erreur sans chercher à connaître le pourquoi de cette erreur, c’est fréquent. J’entends souvent des Kumar, et j’entends aussi souvent leurs émotions, et leurs émotions c’est de la douleur.

Comment arriver à déceler les obstacles culturels ? Quelle est la bonne approche ?

— Il faudrait favoriser les collaborations en présentiel, encourager et mutualiser les échanges sur sites distincts. Cela permet de décrisper les interactions, même si ce n’est pas toujours pratique. On pourrait aussi organiser des séances de team building avant de se lancer dans la phase pratique du projet. Trouver du temps pour des échanges de savoir-faire, pour pallier le déséquilibre en termes de connaissances de procédés, et clarifier les processus, les modes de travail et de communication. Enfin, il convient d’organiser très régulièrement des points d’étape.

4. “Se méfier des liens de causalité associés à un pays”

Après lecture du récit du cas d’étude qui vous a été soumis, avez-vous été surpris par la réaction de Kumar ?

— Oui, je pense que cela fait partie des chemins qui peuvent expliquer son comportement. En effet, il y a trois grands facteurs qui vont interagir lors de l’analyse d’une situation multiculturelle. Le premier c’est ce que j’appellerai le domaine des cultures d’origine au pluriel. Et à ce stade, bien évidemment, l’expérience de la colonisation, de la décolonisation, sa scolarité, vont influer sur son référentiel culturel, son référentiel de sens. Le second, c’est la culture du pays d’accueil, de la région d’accueil, et quelques fois de la ville d’accueil. En management interculturel, nous avons été très influencés par le régime westphalien, c’est-à-dire des États-nations. Et la majorité des travaux a porté sur l’établissement d’une connexion entre une appartenance nationale et un supposé comportement

Il faut donc analyser d’autres niveaux que la seule dimension nationale ?

— Tout à fait. Au fil du temps, je me suis aperçu qu’il y avait, à l’intérieur d’un pays, des dissemblances qui pouvaient être plus prononcées, entre l’urbain, le périurbain et le rural. En résumé, c’est le contexte dans lequel, il va, lui (Kumar), déployer son action.

Quel serait le troisième facteur alors ?

— C’est la culture de l’organisation qui l’emploie, qui va également façonner un segment de son comportement. Et tout cela en appelle alors à une notion qui me passionne énormément, celle du “bricolage identitaire”. Cette thématique a d’ailleurs fait l’objet de toute mon attention, car elle fait référence à des situations au cours desquelles des personnes utilisent des fragments d’histoire personnelle pour essayer de conquérir du pouvoir en situation. En d’autres termes, c’est jouer à être étranger pour conquérir du pouvoir. Manipuler en situation son ethnicité…

C’est-à-dire ?

— C’est un peu comme si une personne jouait, dans certaines situations, à être indien, et dans d’autres, à être dans une filiation britannique intellectuelle, et dans une troisième, un individu qui va s’efforcer de rester en situation neutre. Nous sommes toujours plus que ce que les autres nous disent que nous sommes. Il y a ce que je revendique subjectivement et il y a ce que les autres m’accordent socialement, c’est mon parcours de sociologue qui m’amène à penser comme ça. Il faut toujours se méfier des liens de causalité associés à un pays.

Selon vous, quels facteurs culturels avez-vous pu déceler concernant la relation avec les Indiens dans ce cas précis ?

— Concernant, les orientations du professeur Gaël de Graverol, que vous avez interviewé, je dirais que nous, Européens, avons effectivement tendance à prioriser les tâches plutôt que la personne. Et c’est vrai qu’en Inde, il faut vraiment s’intéresser à la personne avant d’entrer dans le vif du sujet. J’aurais tendance à dire : à la personne et puis à son inscription communautaire, c’est-à-dire les liens que cette personne tisse. Il y a des pays au sein desquels les découpages ethniques sont aussi des découpages statutaires. Par ailleurs, il faut savoir que les grandes entreprises internationales ne sont pas du tout dans une logique d’anonymisation du rapport à l’autre. Elles sont parfois à l’écoute des droits et des devoirs qu’on octroie en fonction de l’appartenance. Dès lors, il faudrait placer la personne dans ce que j’appellerais « un archipel de relations ». Et cela me semble primordial.

Pourrions-nous avoir votre avis sur la question de la verticalité de la hiérarchie, aussi bien du côté occidental que du côté asiatique par rapport au présent cas ?

— Je pense qu’un Occidental sera souvent surpris des contournements de positions statutaires qui lui semblent tout à fait officielles. Par conséquent, il y a des relations amicales qui vont primer souvent sur la relation statutaire. Je l’ai constaté en Asie, je l’ai constaté en Afrique. On peut même l’observer au Pays basque, en Alsace et chez les Aveyronnais. En d’autres termes, la terre natale se mue en un substrat d’appartenance très intense, modelant nos choix de vie, l’allocation de nos moyens et le déploiement des ressources économiques.

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