L’entreprise en tant que famille

J’avoue que cette paraphrase de Gide est un peu osée mais dans le climat actuel où il n’est question que de stress, de souffrance et de suicide au travail, il s’agit de souligner les liens compliqués qu’entretiennent structure d’entreprise et structure de la famille.

Autrement dit : l’entreprise est-elle une seconde famille ? Peut-elle et doit-elle l’être ? Et surtout quel est l’impact de la dimension culturelle sur l’attachement et l’engagement des employés vis-à-vis de leur entreprise ? Ce sont là de vastes questions et je ne livre que quelques pistes pour la réflexion.

En premier lieu, il est évident qu’en tant qu’elle rassemble des individus hétérogènes dans un espace commun pour leur intérêt personnel et pour l’intérêt de la collectivité, l’entreprise se définit avant tout comme un lieu de sociabilité. Cette sociabilité a ceci de particulier que nul – ou très peu ! – n’y a choisi ses collègues, tout comme au sein de la famille nul n’a choisi ses parents ni ses frères et sœurs.

Un autre trait les rapproche l’une de l’autre dans le fait qu’elles sont hiérarchiquement structurées. L’âge, l’expérience et la préséance due à la position dans la hiérarchie y sont des éléments déterminants dans les relations des uns avec les autres. Dans l’une et dans l’autre, des liens d’attachement se créent et, contrepartie de l’obéissance de leurs membres et conséquence des devoirs des responsables, des solidarités sont exigées, qu’elles le soient moralement ou contractuellement. Somme toute, l’entreprise est comme une vaste famille.

Ceci dit, des différences importantes sont à noter. Si l’entreprise est comme une vaste famille, les employés savent bien que celle-ci n’est pas vraiment leur famille, mais font ou sont appelés à faire comme si elle était leur famille. En effet, ils n’oublient pas que si les vrais liens familiaux sont affectifs, les liens d’entreprise sont d’abord contractuels. Par ailleurs – et paradoxalement – dans la vraie famille, l’enfant, puis l’adolescent, et enfin l’adulte affirment progressivement leur identité en s’éloignant de leurs parents, par leur personnalité et par leur activité. La famille ne se développe qu’en éclatant – ce qui ne signifie par forcément une altération de l’intensité des liens affectifs entre ses membres.

Au contraire de la famille qui a pour destin de concilier le partage d’une histoire et d’un lien affectif commun avec le devenir personnel de chacun de ses membres, l’entreprise s’efforce de maintenir les employés dans une même histoire et dans un même système de référence en oblitérant le devenir personnel. Même si l’évolution de carrière et la formation professionnelle amènent les uns et les autres à se différencier, à changer de poste ou à s’expatrier, ils ne peuvent le faire qu’à l’intérieur de la référence commune de l’Entreprise. L’employé a contracté pour s’intégrer dans un environnement, fréquenter une équipe et adopter des valeurs qui n’ont donc rien de familial.

Or, pendant sa vie professionnelle, il garde ainsi le contact quotidien avec la structure de travail tandis qu’il s’éloigne de la structure familiale. Il s’agit là d’une différence majeure. Certains poseront la question : l’entreprise n’a-t-elle donc pas pour vocation de prendre la suite de la structure familiale ? C’est effectivement le discours des entreprises extrêmement paternalistes. Mais quoi qu’il en soit, il faut tenir ferme sur la distinction entre famille et entreprise. Je reviendrai sur cette distinction.

Entreprise et famille : dimension culturelle

Auparavant, une remarque s’impose concernant l’impact des cultures nationales sur l’organisation et le fonctionnement aussi bien des entreprises que des familles. Contrairement à ce que chacun croit par rapport à ses propres références culturelles, il n’y a pas de modèle familial universel. Certes, le noyau parents-enfants se retrouve partout mais les relations entre parents et enfants sont très variables selon les cultures, qu’il s’agisse de l’autorité parentale, de l’éducation, de la place des garçons et des filles, des primautés d’âge, des questions d’héritage, etc.

Au-delà de ce noyau, les différences sont également très importantes dès qu’on pose la question : jusqu’où s’étend la famille ? Ce qui revient à se demander : jusqu’où s’étendent les solidarités familiales ? Pour en prendre conscience, demandez-vous quels sont les membres de votre famille que vous invitez à un mariage ou que vous prévenez d’une naissance ou d’un décès. Les réponses seront variables au sein d’un même pays, mais certaines grandes tendances vont se manifester.

Ainsi, pour un mariage, il y aura environ une moyenne de quatre-vingts invités en France alors qu’il y en aura trois cents en Corée et sept cents en Arabie saoudite. Les frontières de l’appartenance familiale peuvent aller au-delà des proches parents, pour s’étendre aux membre de la tribu, voire dépasser les liens du sang pour englober les membres d’une communauté bien plus vaste. Sur la multiplicité des structures familiales, je renvoie aux analyses d’Emmanuel Todd dans La diversité du monde.

Je rappelle seulement que la thèse de son livre est que « partout, la sphère idéologique est une mise en forme intellectuelle du système familial » (Seuil, p.37). Nous pouvons reprendre cette idée et constater combien la structure de l’entreprise est également une émanation du système familial. Qu’il s’agisse de comprendre pourquoi dans telle entreprise de tel pays priment l’individualisme, l’intérêt privé, la valeur du contrat ou bien le collectivisme, l’intérêt du groupe et la valeur de la parole, qu’il agisse de mettre en avant les mérites individuels, l’ambition et le goût du défi ou bien le respect de l’autorité, l’expérience et l’ancienneté, tous ces éléments ont un rapport direct avec le système familial de ce pays.

Les dangers du modèle familial

Est-ce à dire alors que l’entreprise est bel et bien une sorte de famille ?

Pour comprendre les notions d’attachement et d’engagement dans la vie professionnelle, il est nécessaire de ne pas confondre la structure de la famille propre à une culture qui permet d’éclairer la structure de l’entreprise dans cette culture avec le lien familial à strictement parler. Le risque en effet est de brouiller l’identité individuelle, de telle sorte que l’entreprise devient vraiment une deuxième famille, voire la seule famille de l’individu.

Et lorsqu’il y a rupture du lien entre l’employé et l’entreprise, soit parce que l’entreprise change de nature (voir par exemple le cas de France Telecom actuellement), soit parce que l’employé est contraint de quitter l’entreprise, il y a un risque de crise psychologique et morale : perte d’identité, chute de la motivation, rupture de la confiance, démobilisation générale.

Or, tous les efforts de l’entreprise tendent à entretenir cette identification. D’une part pour fidéliser les employés, s’assurer leur engagement et préserver l’unité de l’entreprise ; d’autre part pour les discipliner, obtenir leur obéissance et maintenir leur productivité.

Il est ainsi frappant de constater les différences d’appréciation lorsqu’un employé annonce à ses collègues qu’il va quitter l’entreprise parce qu’il a trouvé une position plus motivante et plus rémunératrice. D’après les témoignages que j’ai pu recueillir lors de mes formations, on note des réactions très contrastées selon les pays. Ainsi, aux Etats-Unis, l’employé sur le départ est félicité par ses collègues pour cette nouvelle aventure et ce nouveau défi. En France, il doit faire face très souvent à des réactions bien plus mitigées : incompréhension, déception, et même angoisse, surtout lorsqu’il annonce qu’il va s’expatrier pour rejoindre son nouveau poste. La mobilité semble beaucoup plus inquiéter qu’aux Etats-Unis. On retrouve d’ailleurs ce type de réaction en Espagne où l’ancrage régional est aussi, sinon plus, important qu’en France.

Dans les pays où règnent une structure familiale très rigide, un fort paternalisme au sein de l’entreprise et un idéal de l’emploi à vie, la moindre faille dans l’un de ces trois éléments amène une crise sociale majeure. C’est le cas du Japon où la crise économique actuelle se rajoute à une dizaine d’années de difficultés:

• Sur le premier aspect – crise de la structure familiale – vous pouvez voir le très beau film de Kiyoshi Kurosawa, Tokyo Sonata ;
• Sur le deuxième aspect – remise en cause du paternalisme au sein de l’entreprise – voir le témoignage de Takeshi Natsuno qui a été à l’origine de la plupart des innovations de l’opérateur nippon NTT Docomo. Il a notamment été le premier à faire du téléphone portable un portefeuille virtuel. Il y a quelques mois il a claqué la porte de NTT Docomo. Voici pourquoi: “Dans les grandes sociétés d’électronique japonaise, on demande une seule chose aux membres des conseils d’administration: avoir la cinquantaine. Le reste ne compte pas: ni le talent, ni la maîtrise de l’anglais, ni leur vision… c’est le drame d’un pays où tout le monde est salarié et où personne n’est récompensé en fonction de ses efforts. Au Japon, le directeur général d’un groupe électronique est toujours à quelques années de la retraite. Pourquoi diable se soucierait-il de ce que sera son entreprise dans dix ans?” ,
• Enfin, sur le troisième aspect – crise de l’idéal de l’emploi à vie – voir par exemple les articles Le désarroi identitaire des jeunes Japonais et Japon: les cybercafés, asiles des naufragés de la crise.

L’entreprise ne peut survivre si elle remet en cause le système familial qui inspire son mode de fonctionnement, mais elle ne peut pas plus se maintenir si elle ne suit pas les évolutions de ce même système familial.

Et pour revenir sur le sujet principal de ce blog, il y aura toujours un risque de conflit interculturel pour les expatriés qui ont une identification trop forte au système familial de leur pays d’origine…

Quelques suggestions de lecture:

• Généalogie de la France bureaucratique chez Balzac
• Taux d’échec des expatriations
• Grandes écoles, petites élites?
• Sécurité des données en France: facteur humain et facteur culturel
• Quand le culturel revient au galop…
• Risques interculturels: le cas de l’Arabie Saoudite 4