Revue de presse des articles du mois d’août ayant attiré mon attention et alimenté certains articles du blog.
Rubriques : Expatriation – Management interculturel – Chine et Chinois – Influence culturelle – Europe
Expatriation
Avec l’article du Financial Times Directors without frontiers (Patrons sans frontières), nous nous trouvons au croisement des problématiques liées à l’expatriation, au management interculturel et à la stratégie des entreprises. Le journaliste rappelle que ces prochaines années 70% de la croissance mondiale proviendra des marchés émergents et que l’Inde comptera pour 40% de cette croissance. Voilà qui conduit les entreprises à diversifier leurs conseils d’administration. D’ores et déjà 24% des directeurs en Europe sont des étrangers (53% en Suisse et 10% en Espagne).
Cependant, il faut relativiser ces chiffres car les membres des conseils d’administration qui ne sont pas des nationaux sont rarement issus des pays émergents. Les problèmes liés à la langue et à la culture limitent la diversification des profils des directeurs. Mais cette limitation peut également provenir de freins culturels internes. D’après les Echos qui expliquent pourquoi le CAC 40 va devoir s’ouvrir aux « émergents », ce serait le cas en France où la consanguinité des conseils d’administration n’est plus en phase avec les évolutions du monde. L’irruption de l’Indien Lakshmi Mittal dans le paysage industriel français lors du rachat d’Arcelor a provoqué un choc culturel :
« Lakshmi Mittal démontrait à un establishment français stupéfait que l’on pouvait être un milliardaire non occidental sans naître roi du pétrole, Indien et rompu aux pratiques anglo-saxonnes, stratège en industrie sans sortir de l’X. »
Cette nécessaire ouverture ne doit pas faire l’impasse sur les difficultés réelles pour créer des synergies entre des cultures très différentes. Dans le Financial Times, un article consacré à la pénurie de cadres chinois expérimentés résume ainsi ces difficultés :
« Non seulement il y a une pénurie de talents occidentaux qui comprennent la culture chinoise et peuvent travailler efficacement dans ce pays, mais il y a aussi un manque de Chinois natifs qui peuvent correspondre aux exigences des multinationales occidentales. »
Cette pénurie ne semble pas affecter l’Inde, à en croire un article du Times of India : Expat managers line up for India experience (Les cadres expatriés font la queue pour une expérience en Inde). Le nombre de candidats à l’expatriation en Inde a ainsi explosé, d’une part du fait du marasme économique qui sévit dans leur pays d’origine, d’autre part du fait du dynamisme indien qui permet des expériences inédites et enrichissantes sur le plan professionnel. Enfin, il ne faut pas oublier que l’Inde est largement plus anglophone que la Chine, ce qui n’est pas un facteur négligeable dans l’abondance de candidatures à l’expérience indienne.
Autre abondance de candidats à l’expatriation mais pour des raisons radicalement différentes : les Grecs qui, dans Le Figaro, disent adieu à la Grèce en crise. Plus de 70 000 Grecs seraient déjà partis aux États-Unis, plus de 15 000 en Allemagne, Angleterre et France. Des agences de chasseurs de tête sillonnent actuellement la Grèce pour repérer les futurs candidats à l’expatriation. Comme le dit le président d’un syndicat de médecins (5 000 d’entre eux sont partis en moins de trois ans) : « Malheureusement, après les capitaux, ce sont les cerveaux qui partent… »
Management interculturel
L’Economic Times a eu l’excellente initiative d’interroger des patrons étrangers sur leur expérience en Inde. Tous partagent l’idée que l’Inde ne peut être considérée comme une unité culturelle mais comme une incroyable diversité exigeant des pratiques managériales adaptées et innovantes. Voici une traduction d’extraits de ces témoignages:
Jacques Challes, directeur de L’Oréal en Inde : « La différence entre les équipes sur le terrain et les cadres hautement qualifiés est ici si énorme qu’ils ne sont pas capables de communiquer efficacement. Il y a une perte dans la traduction. C’est pourquoi les stratégies produites par le sommet ne sont souvent pas mises en œuvre d’une façon efficiente sur le terrain. »
Benoît Lecuyer, ancien directeur de Legrand en Inde: « En Inde, le management est plus personnel. L’une des choses que j’ai apprises en Inde, c’est d’éviter d’organiser de grandes réunions avec 50 personnes comme l’on fait en Europe. Je convoque nos managers pour des discussions en tête-à-tête, ce qui me permet de les connaître. Je pense que les gens en Europe ont besoin de se rappeler que les êtres humains devraient être au centre des affaires et de la vie. »
Neil Mills, directeur de Spicejet (compagnie aérienne à bas coûts) : « Si j’avais proposé de servir de la nourriture sur des vols de deux heures chez FlyDubai, on m’aurait pris pour un imbécile. Les compagnies à bas coûts ne servent jamais de repas chauds ailleurs dans le monde. Mais ici, c’est implicite, pas optionnel. Les gens choisissent nos vols pour notre nourriture. »
Soon Kwon, directeur de LG India: « Travailler en Inde, c’est comme exercer ses fonctions dans beaucoup de pays. Il y a là différentes cultures qui apportent des perspectives uniques du point de vue du consommateur. Par exemple, le fait que les Indiens apprécient un volume sonore élevé à la télévision ou au téléphone, c’est là une idée qui est très différente de nos autres marchés. C’est pourquoi jouer la carte locale est très important pour nous. »
JS Shin, directeur de Samsung : « L’une des leçons les plus importantes que je tire de mon expérience indienne, c’est qu’il faut garder l’esprit souple et ouvert aux besoins du marché. Contrairement à l’Occident, on ne peut pas avoir une seule stratégie qu’on applique au pays. »
Michael Bonham, directeur de Ford: « Les clients ici se déterminent en fonction des coûts d’usage (consommation de carburant, frais de maintenance, prix des pièces détachées, valeur de revente) plutôt qu’en fonction du prix d’achat. Voilà qui donne également des leçons pour les marchés des pays développés. »
Takashi Yamaguchi, co-directeur de Daiwa Asset Management India : « Les Indiens n’ont pas l’habitude de faire des business plans détaillés comme on l’exige au Japon. Dans une économie à croissance rapide comme en Inde, l’action est plus importante. Au Japon, on se focalise sur le planning. Nous avons des discussions à n’en plus finir avant d’entreprendre quelque action que ce soit. Ensuite, on passe en revue l’action entreprise et on refait le planning. »
Apprendre à jouer la carte locale aussi bien sur le plan du management que du marketing et de la stratégie est ainsi l’une des clés de la réussite dans un pays aussi vaste et complexe que l’Inde. C’est aussi le cas en Chine et le succès d’Apple le démontre. Slate raconte ainsi comment Apple est devenu « communiste » pour conquérir la Chine. Il existe actuellement quatre Apple Store en Chine et ce sont les plus performants au monde, avec 40 000 visiteurs par jour. Les bénéfices d’Apple en Chine ont grimpé de 600% de 2010 à 2011, pour atteindre un total 8,8 milliards de dollars pour les trois premiers trimestres de 2011.
Pour parvenir à de telles performances, Apple a dû modifier son discours et son positionnement. En pays communiste, il n’est pas envisageable de susciter l’adhésion en se présentant comme une entreprise anticonformiste et « rebelle » qui incite à « penser différemment » (« Think Different »), avec comme icônes en 1997 le Dalaï-lama et Martin Luther King. Apple se positionne donc radicalement en Chine comme symbole de luxe. Emplacement des magasins près des boutiques de haute couture, choix des couleurs et des matières, discours sur le sentiment d’exclusivité des propriétaires de produits, Apple est un symbole de distinction sociale en Chine.
Quand ils abordent le marché chinois, les entrepreneurs et stratèges occidentaux ne partent pas sans leur Art de la guerre de Sun Tzu. D’après la Paris Tech Review, ils feraient mieux d’emporter avec eux le Petit Livre rouge de Mao (ici, en pdf). Les entrepreneurs chinois certes peuvent citer l’Art de la guerre mais, surtout, ils connaissent par cœur Le Petit Livre rouge dont de nombreux passages insistent sur l’importance du pragmatisme et de l’apprentissage permanent. En voici deux extraits :
Valorisation de la réalité concrète : « Le marxisme nous enseigne que, pour aborder un problème, il faut partir non des définitions abstraites, mais des faits objectifs, et déterminer au moyen de l’analyse de ces faits notre orientation, notre politique, nos méthodes. »
Les contradictions internes sont riches d’énergie potentielle : “Toute chose, tout phénomène implique ces contradictions d’où procèdent son mouvement et son développement.”
Chine et Chinois
L’Occident ferait bien d’apprendre l’art des contradictions. Par exemple, pour comprendre qu’un gain peut en même temps signifier une perte. Ainsi, les externalisations en Chine permettent un gain en termes de rentabilité mais elles représentent également une menace sur la capacité d’innover. Voyez ainsi l’intéressante composition du « made in US » que l’on trouve sur le site de la Federal Reserve Bank of San Francisco :
Si l’on additionne Made in US from parts imported in China (fabriqué aux Etats-Unis à partir de composants fabriqués en Chine : 0,7%) et Final goods imported from China (produits finaux importés de Chine : 1,2%) on obtient un total de 1,9% d’importations depuis la Chine. A cela s’ajoute 1,5% de biens américains produits à partir de produits fabriqués en Chine. Finalement, cela ne semble pas peser très lourd en termes de menace sur la vitalité de l’économie américaine.
En effet, deux tiers de la consommation des Américains concernent des services dont 96% sont produits par les Etats-Unis eux-mêmes. Et pourtant, ces quelques pourcentages de « made in China » dans le “made in US” ont une valeur monumentale en termes de perte de capacité d’innovation. Je cite ici une analyse de ces chiffres :
« La concentration de savoir, de compétences, d’équipements et de fournisseurs qui sont les clés d’une production innovante qui, […], à son tour est la clé d’une économie saine, ce sont là les ‘fondamentaux industriels’, selon Gary Pisano et Willy Shih de Harvard. Le problème, comme l’ont noté Pisano et Shih, c’est que nous avons transmis nos fondamentaux industriels à la Chine (mais aussi au Japon, à Taïwan et à la Corée du Sud) dans la précipitation à externaliser les tâches ingrates de la production. »
Le résultat de ces externalisations? « Nous avons tout simplement perdu la capacité à innover dans un domaine puis dans un autre, depuis le verre des écrans LCD et des lampes LFC jusqu’aux céramiques complexes et aux composants des batteries au lithium-ion […]. »
Autrement dit, cette progressive perte d’innovation en matière industrielle commence à étendre une ombre de plus en plus grande sur les économies des pays occidentaux.
A l’ombre du géant chinois, voilà qui aurait pu être le titre de l’article précédent mais qui, en fait, est celui d’un très beau reportage paru dans Le Monde aux confins dans l’Extrême Orient russe, dans la république de Bouriatie. La présence chinoise y est grandissante, qu’il s’agisse des ouvriers chinois sur les chantiers russes ou des étudiants de l’université de Tchita délaissant le français pour apprendre le chinois. Lina Razumova y enseigne le français au rez-de-chaussée avec ses collègues d’anglais et d’allemand, tandis que le premier étage est entièrement consacré à l’enseignement du chinois :
« Les jeunes de la région sont toujours plus nombreux à considérer que ce pays est leur avenir. Les conditions financières qui leur sont faites sur place s’avèrent par ailleurs excellentes. Pourquoi se ruineraient-ils à aller étudier en France une langue qui leur semble appartenir au passé ? »
La montée en puissance de la Chine ne va pas sans provoquer des tensions sociales, notamment dans les relations amoureuses et la structure familiale. Car si la Chine connaît un boom économique, elle connaît aussi un boom des maîtresses. La question devient si sensible que des gouvernements locaux ont lancé des campagnes pour lutter contre ce phénomène, avec des programmes de sensibilisation auprès des filles en école élémentaire et au collège afin de renforcer « l’estime de soi, la confiance en soi, l’autonomie et l’amélioration de soi ».
Dans une Chine où les scandales de corruption succèdent les uns aux autres et où l’expression arrogante du pouvoir personnel choque bien des Chinois, il y a une image qui a circulé cet été sur l’internet chinois et qui a suscité de nombreux commentaires admiratifs : il s’agit d’un cliché de Gary Locke, nouvel ambassadeur américain en Chine, pris en photo lors de son voyage pour prendre son poste à Pékin (ci-contre).
C’est un cliché d’une extrême banalité : l’ambassadeur américain commande un café au Starbucks de l’aéroport de Seattle en compagnie de sa fille de six ans. Cette image a provoqué un vif étonnement en Chine où les officiels ont l’habitude de voyager avec escorte, porteurs, chauffeurs et apparat. Ici, l’ambassadeur américain porte un sac à dos et commande lui-même son café. Sa simplicité et son apparente humilité ont tout de suite charmé les Chinois lassés du formalisme et du cérémonial dont s’entoure le moindre de leurs officiels.
Enfin, je signale que dans le quartier parisien de Belleville qui a connu ces deux dernières années d’importantes manifestations de Chinois protestant contre l’insécurité qui règne dans leur quartier, un long-métrage va être tourné sur la diaspora chinoise. Un projet à suivre de près car il s’agit de la première initiative visant à accorder une visibilité des Chinois de France sur grand écran.
Influence culturelle
Via l’Indian Council for Cultural Relations (ICCR), l’Inde est en train de mener une vaste campagne de diplomatie publique en direction des populations à l’Est de son territoire. C’est la politique du « Look East » avec une démarche résolument ancrée dans le soft power ou influence culturelle. L’ICCR a ainsi récemment ouvert un centre culturel à Séoul et inauguré une chaire de sanskrit au Cambodge. Interviewé par le Times of India, le président de l’ICCR indique clairement que l’objectif de ces actions d’influence culturelle ont bien un objectif économique:
« Nous avions autrefois des relations commerciales prospères avec ces pays. Mais après l’invasion musulmane et la domination coloniale, nos liens avec l’Est ont été presque complètement détruits. Alors, pour retrouver ces liens, nous avons décidé d’ouvrir ces centres culturels. »
La diplomatie publique exige cependant que les outils d’influence culturelle soient sous contrôle direct ou indirect de l’Etat émetteur d’actions d’influence. Hollywood a toujours été tiraillé entre sa volonté d’indépendance et sa soumission au pouvoir. D’après Télérama qui titre Hollywood au garde-à-vous, il semble que les grands studios américains soient plus que jamais sous le contrôle du gouvernement et, plus précisément, des militaires américains qui « remanient les scénarios, s’invitent sur les tournages ».
L’enjeu concerne notamment la représentation de l’armée et des militaires sous un jour favorable dans les films américains. Mais pas seulement : il peut s’agir également de susciter des vocations en temps d’intense présence militaire américaine dans le monde. En effet, « en 1999, une enquête auprès d’hommes de 18 à 48 ans a montré que 35 % d’entre eux déclarent avoir découvert l’armée par les films et les séries télé. Contre seulement 9 % à travers les spots de pub officiels ».
Les « avis » des consultants militaires peuvent aussi mener à des coupes dans le scénario et à une réécriture de l’histoire – mais aussi de l’Histoire (voir le cas du film de John Woo, Windtalkers, évoqué dans l’article de Télérama). Pour prolonger, je vous renvoie à un très intéressant article sur le site Actuabd : Les super-héros au cinéma ou comment les Américains nous vendent un nouveau western. Il fait écho à un article de ce blog où il est question de la « révolution culturelle » que viennent de connaître les trois super-héros emblématiques de la culture populaire américaine (Batman, Superman et Spiderman): Le basculement historique des super-héros américains.
Europe
Signalons une enquête sur l’équilibre vie privée/vie professionnelle menée dans huit pays européens (ici, en pdf). En voici les enseignements principaux :
« Pour 56% des Luxembourgeois, 36% des Français, 32% des Tchèques et 24% des Suisses, cet équilibre est jugé plutôt BON. Pour 76% des Néerlandais, 68% des Allemands, 58% des Autrichiens et 59% des Belges, il est plutôt CORRECT… Mais pour 27% des Autrichiens, 24% des Suisses, 21% des Allemands et 14% des Italiens, il est jugé comme étant MAUVAIS. »
France : Pôle Emploi a rendu public un rapport d’évaluation du CV anonyme (ici, en pdf) qui montre l’inefficacité du dispositif pour lutter contre les discriminations à l’embauche. Il est même contreproductif, avec des opportunités d’entretien pour les personnes issues de l’immigration qui sont moindres si le CV est anonyme que si le CV ne l’est pas…
Allemagne : Business Insider explique pourquoi les Allemands sont les touristes les plus insupportables au monde. Gare à l’hôtelier dont les chambres ne correspondraient pas exactement aux photographies sur ses brochures, si le temps d’attente est trop long au restaurant ou si la plage se trouve plus loin que ce qui était annoncé…
Enfin, Libération a mis en ligne un graphique clair et synthétique sur les dettes des Etats européens les plus fragiles et la part de ceux qui les détiennent :
Les articles mentionnés dans cette revue de presse ont été partagés et discutés durant le mois d’août au sein du groupe de discussion « Gestion des Risques Interculturels » que j’anime sur LinkedIn (838 membres à ce jour). Soyez bienvenu(e) si ces questions vous intéressent!
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