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Accueil des impatriés: l’exemple danois… et le contre-exemple français

mercredi 10 novembre 2010
Par Benjamin PELLETIER


Impatriés/expatriés: les deux faces de la mobilité

La Chambre de Commerce du Danemark a mis en ligne un document très intéressant intitulé Living and Working in Denmark: an Expat Perspective (pdf). Ce livret de 52 pages a été réalisé sur la base de 80 entretiens individuels (50 expatriés et 30 experts) et vise à donner aux impatriés, donc aux expatriés au Danemark, les principales clés de leur nouvel environnement professionnel.

Cette démarche m’a semblé tout à fait remarquable. En effet, dans le cadre d’une série d’articles consacrés aux dispositifs publics en matière de management interculturel (pour les forces armées américaines, pour les diplomates canadiens ou par contraste l’absence d’un tel dispositif en France), il était nécessaire de mettre en évidence un dispositif public pour accompagner l’impatriation (accueil des salariés étrangers dans le pays). Les deux dimensions du management interculturel (accompagnement à l’expatriation et à l’impatriation) sont évidemment corrélées et on peut parier qu’un pays qui ne sait pas former ses diplomates à l’interculturel ne sait pas non plus former les étrangers à sa propre culture.

Les enjeux ne concernent donc pas seulement l’intégration du salarié étranger mais également la capacité d’un pays à se présenter au monde. L’exemple danois est en ce sens très intéressant à analyser: comment un petit pays – dont la langue est très peu apprise par les étrangers et la culture fort méconnue – se présente-t-il aux autres, notamment en ce qui concerne l’environnement professionnel?

Je vais donc résumer ce document de la Chambre de Commerce du Danemark en m’en tenant cependant aux questions managériales (soit la première partie, pages 1 à 16) qui sont regroupées autour de trois thèmes : le « flat management », l’esprit d’équipe et l’équilibre vie/travail.

Le management « plat » : très faible distance hiérarchique

Le livret s’ouvre sur l’importance du « flat management » ou management « plat » à faible distance hiérarchique. L’une des marques de cette structure plane tient au fait que managers et employés s’interpellent par le prénom. D’après les expatriés, l’absence d’une culture hiérarchique est le plus grand avantage dans le fait de travailler au Danemark.

L’ambiance de travail se caractérise donc par une atmosphère détendue afin que chacun puisse se concentrer sur les tâches et responsabilités plutôt que sur les titres des personnes. Par ailleurs, chacun a la possibilité d’exercer une influence au travail quelle que soit sa position. Enfin, un ton informel facilite la communication : on ne se juge pas, on se respecte.

Mais cette structure plate et cette informalité peuvent occasionner des malentendus dans la mesure où le processus de décision devient moins évident à intégrer et où il est parfois difficile de savoir à qui s’adresser pour évoquer tel ou tel problème. Il s’agit pour les expatriés de relever le défi de comprendre cette structure invisible (« invisible structure »), ce qui nécessite un certain temps de navigation avant de se sentir à l’aise.

Témoignages d’expatriés au Danemark :

« Contrairement à ce dont j’ai l’habitude, c’est une pratique commune au Danemark que l’employé et son employeur assistent tous deux aux réunions et un supérieur vous écoutera patiemment pour considérer vos suggestions. Le lieu de travail est plus informel car il n’y a pas de vraie hiérarchie. Tout le monde se mélange et se connaît, chacun s’appelle par son prénom. Au Danemark, le patron s’assoit à côté de la femme de ménage pendant la pause déjeuner. »

« Alors que j’étais encore nouveau, j’ai été très étonné un jour lors du déjeuner. Deux de mes collègues étaient en train de discuter à table. Le patron est arrivé, ayant visiblement quelque chose à leur dire mais il a dû attendre qu’ils finissent leur conversation. Ils parlaient juste de leur weekend mais il était supposé attendre. »

« C’est vraiment difficile d’identifier les responsabilités : Qui est en charge ? Et qui prend les décisions ? Il est difficile de découvrir à quel niveau se trouvent les gens. En Grande-Bretagne, c’est plus clair et formalisé à l’écrit et vous savez exactement vers qui aller pour valider quelque chose et vous savez exactement quel travail de quelle personne vous devez valider. »

Pour permettre aux expatriés de mieux comprendre cette mentalité égalitaire, le document renvoie au célèbre roman d’Aksel Sandemose, A Fugitive Crosses His Tracks, publié en 1933. Il y a une règle tacite au Danemark qui est au fondement de ce tropisme culturel, connue sous le nom de « Jante Law », selon laquelle nul ne doit s’élever au-dessus des autres. Dans le roman de Sandemose, le personnage central brise justement cette loi en se proclamant meilleur et plus brillant que ses concitoyens de la ville de Jante, au lieu d’adopter l’humilité mesurée qui est au Danemark la meilleure des vertus.

L’esprit d’équipe : un groupe d’individus autonomes

Les tâches sont effectuées en commun, les objectifs sont partagés et le produit final est le résultat des efforts collectifs. Dans le même temps, on attend des employés une grande autonomie et une vraie indépendance. Il est libre de choisir le meilleur moyen d’effectuer son travail de la manière la plus performante.

« La façon de travailler est très coopérative et il y a toujours une raison pour communiquer. La tradition danoise du travail d’équipe implique une évaluation du groupe et une réponse de l’équipe, alors que là d’où je viens les employés sont considérés comme des individus et donc sont seulement responsables de leurs propres performances. »

Les réunions sont considérées comme des moyens de rechercher le consensus autour d’une discussion ouverte où chacun exprime son opinion et ses suggestions. Les réunions danoises ne sont donc pas des forums où chacun écoute les briefings des supérieurs, prend connaissance des décisions qui ont été prises et reçoit des ordres. Par conséquent, les réunions doivent être structurées de telle façon qu’elles laissent de l’espace pour les contributions de chacun.

Une enquête de l’European Foundation menée dans dix pays en 2007 a montré que le pourcentage de participation des employés aux décisions était en moyenne de 24%. En Suède et au Danemark, il s’élevait respectivement à 45% et à 44%.

« La culture de la discussion est l’un des défis au Danemark. C’était difficile au début. Vous pensiez avoir pris une décision alors qu’en fait ce n’était réellement que le début d’une nouvelle discussion, et non pas une décision comme vous le croyiez. Mais vous trouvez les outils. Cela dépend comment vous menez la réunion et y participez. Vous devez donner la parole à chacun, faciliter et orchestrer le processus de prise de décision, et non pas prendre de décision de façon autoritaire. Vous guidez l’équipe jusqu’à la proposition. Ils doivent savoir qu’ils contribuent à la proposition. »

Si vous souhaitez candidater à un poste au Danemark, voici les qualités qu’il convient de mettre en avant :

  1. Indépendance
  2. Initiative
  3. Expérience du travail d’équipe
  4. Engagement personnel et professionnel dans son travail et dans les objectifs de l’organisation
  5. Points de vue personnels et professionnels
  6. Compétences sociales et interpersonnelles

Equilibre vie-travail : déconnexion et flexibilité

L’esprit d’équipe se retrouve peu au niveau des relations sociales avec les collègues. Il est peu commun de sortir avec eux après le travail. Il y a donc une claire séparation entre le travail et la vie sociale. Ceci dit, on célèbre dans l’entreprise la venue de Noël lors de la fête de Jule Frokost. Des activités d’extérieur peuvent être organisées l’été, ainsi que des sorties plus culturelles. Mais, en règle générale, les Danois sont bien moins spontanés que d’autres nationalités.

« Je n’ai pas de relations sociales avec mes collègues en dehors du travail. Je suppose qu’ils ont des engagements familiaux. C’est un état d’esprit totalement différent. Là où j’étais avant, tout le monde avait un employé de maison ou une nounou. Tout le monde ! Cela signifiait qu’on pouvait spontanément sortir après le travail. Ce n’est pas possible ici. Tout le monde est parti à 16h. C’est comme s’il n’y avait plus de relations après 16h. J’ai dû m’y habituer. »

Les expatriés sont souvent surpris de la flexibilité des horaires de travail. Du fait de leur haut niveau de confiance dans leurs employés, les employeurs attendent qu’une tâche soit exécutée quelle que soit la modalité horaire : en quittant tard le bureau un jour et tôt un autre, en travaillant le soir ou chez soi. Il est donc très fréquent que les bureaux soient vides à 16h. Cette flexibilité est notamment due au fait que beaucoup de femmes travaillent et que le Danemark permet de mener de front une vie familiale et une vie professionnelle.

« Ce qui m’a surpris en venant au Danemark est l’équilibre vie-travail. Je savais que cela existait mais pas avec une telle importance ! Tout ce qui concerne la famille est prioritaire et tout le reste vient après. C’est formidable. Il m’est plus facile de m’envoler le jeudi pour voir ma famille et de travailler un jour à la maison. J’aimerais pouvoir faire de même en Allemagne. »

Un profil « plat » mais pas sans relief

Si l’on reprend les données rassemblées par Geert Hofstede pour profiler les cultures nationales selon cinq dimensions, le profil culturel du Danemark correspond aux éléments mis en évidence dans le document de la Chambre de Commerce. Par contraste, j’indique également le profil culturel de la France.

La position sur ces dimensions ne préjuge pas de la valeur des cultures ni de leur performance économique. Il s’agit simplement de comparer les grandes tendances culturelles qui influent sur le comportement managérial. Bref rappel de ces dimensions :

  1. « distance hiérarchique » : plus ce score est élevé, plus les relations hiérarchiques sont autoritaires et la structure de la société verticale,
  2. « individualisme » : plus ce score est élevé, plus prévaut l’individualisme ; plus il est faible, plus le groupe d’appartenance prime sur l’individu (collectivisme),
  3. « masculinité » : plus ce score est élevé, plus prédominent les valeurs liées à la performance, à la force et à la distinction des rôles entre hommes et femmes ; plus il est faible, plus prédominent les valeurs liées à la solidarité, à la qualité de vie et à l’égalité entre hommes et femmes,
  4. « contrôle de l’incertitude » : plus ce score est élevé, plus l’incertitude, le risque, l’inconnu engendrent du malaise, mais aussi les moyens et innovations pour y faire face ; plus il est faible, plus se développe une aisance avec l’imprévu et l’incertain,
  5. « dynamisme confucéen » : plus ce score est élevé, plus le rapport à la réalité et au changement est pragmatique ; plus il est faible, plus ce rapport devient idéologique et rigide.

Voici donc les grandes tendances des profils culturels du Danemark et de la France:


D’emblée, on note une profonde divergence sur les grandes tendances culturelles entre ces deux pays, notamment sur la distance hiérarchique (« plate » au Danemark, vertigineuse en France), le rapport à l’incertitude (décontracté au Danemark, facteur de stress en France) et le type de valeurs qui prédomine (résolument engagées dans le consensus, la solidarité et la qualité de vie au Danemark, hésitantes entre ces dernières et l’affirmation de soi, de la force et de la réussite en France).

Si l’on conjugue ces trois divergences, on réalise à quel point la notion d’individualisme n’a pas le même sens dans les deux pays bien qu’ils se trouvent au même niveau sur cette dimension. Alors qu’au Danemark, l’individualisme est associé à une forte autonomisation des individus, en France il est couplé à une forte hétéronomisation (l’individu s’insère dans un système hiérarchique qui lui impose sa loi) et à une compétition entre égos où les intérêts individuels ont tendance à primer sur l’intérêt du groupe.

Ainsi, le Danemark peut développer un puissant esprit d’équipe tout en étant fortement individualiste, tandis que cela reste extrêmement difficile en France où l’équipe court toujours le risque d’imploser ou de se disloquer sous la pression des égos et des jugements de valeur interindividuels. Ces divergences suggèrent que la coopération entre Français et Danois impose de sérieux ajustements sous peine de rapidement s’effondrer.

Un accompagnement judicieux des impatriés

Le document fourni par la Chambre de Commerce du Danemark ne se limite pas aux pratiques managériales. Il présente notamment la « flexicurité » à la danoise, le système d’assurance chômage, les vacances et jours fériés, les taxes et impôts, le niveau de salaire, le coût de la vie, les questions relatives à l’intégration, à la langue (sans occulter les difficultés de l’apprentissage du danois), à la vie familiale, à la grossesse et à l’éducation, les procédures liées aux visas et à la sécurité sociale.

C’est un document complet, pratique, bien pensé, qui donne aux impatriés les principales clés de leur séjour au Danemark. Soulignons que sur la partie managériale, les auteurs n’ont pas dissimulé les difficultés et défis qui attendent les collaborateurs dans leur nouvel environnement professionnel. Ce document est disponible sur le site internet Expat in Denmark qui a été ouvert en juillet 2008 à l’initiative de différents ministères danois, du journal The Copenhagen Post et de l’Association des Banquiers Danois.

Ce site internet est une vraie réussite en matière d’accueil des impatriés. On y trouve notamment un infocentre avec de nombreuses ressources sur l’intégration au Danemark, un forum de discussion, ainsi que des liens vers les réseaux d’expatriés au Danemark, sans oublier les réseaux d’épouses. Il s’insère dans un dispositif public qui comprend également un blog, les sites New in DenmarkWork in Denmark et, sur une note plus humoristique, We are not Tourists. Soulignons encore une fois que ces différents outils sont dus à l’initiative du gouvernement danois.

Le contre-exemple français

Est-il nécessaire d’ajouter qu’on rêverait de trouver pareil dispositif en France ? Avec, par exemple, la mise en ligne d’une brochure présentant nos pratiques managériales, avec leurs points forts et points faibles, le contexte français des affaires, le poids de l’histoire, la façon de nouer contact, de motiver, les comportements à éviter pour conserver la confiance et établir de bonnes relations, etc. Et ce à l’initiative concertée des ministères des Affaires étrangères, du Tourisme et du Commerce extérieur, de différents acteurs du secteur privé et de chercheurs et universitaires.

Car il faut bien avouer qu’une exploration des sites des ministères français ne fournit aucune information aux travailleurs impatriés en France à propos des pratiques managériales françaises.  Sur le site Invest in France de l’Agence française pour les investissements internationaux (AFII), on trouve une page intitulée L’accueil des impatriés mais qui détaille seulement les différents types de visas auxquels ils peuvent prétendre. Il y a bien un document à télécharger sur le thème Doing business in France (pdf) mais qui est en… français! – et dont le contenu centré exclusivement sur la législation et la fiscalité exige pour être compris d’avoir fait de sérieuses études de droit et de comptabilité.

Même constat désolant avec le site France.fr, cette « vitrine » officielle de la France pour les étrangers qui, pourtant, comporte une rubrique « Travailler » dont le contenu s’adresse finalement moins aux étrangers qu’aux Français. Dois-je citer les sujets abordés dans cette rubrique ?

Dans la section « Relations professionnelles » :

  • Peut-on travailler pour plusieurs employeurs ?
  • La garantie du service minimum dans les services publics
  • Le droit de grève
  • Egalité hommes-femmes et discriminations au travail
  • Comprendre les conventions collectives
  • Les principes essentiels de la rémunération

Dans la section « Conditions de travail » :

  • Grossesse et maternité : une protection juridique renforcée
  • Concilier travail et vie privée
  • Travailler en France avec un diplôme étranger
  • Temps de travail : durée légale et aménagements
  • Travailler mieux : santé et sécurité en milieu professionnel

Dans la section « Questions/Réponses » :

  • Ai-je droit au RSA ?
  • Quelle est la protection juridique des salariées enceintes ?
  • Comment devenir auto-entrepreneur ?
  • Je suis victime de discrimination au travail, que faire ?
  • En quoi consiste le contrat d’insertion dans la vie sociale (CIVIS) ?
  • Quelles sont les obligations des entreprises concernant l’emploi des seniors

En lisant dans cette vitrine de la France à l’international la liste de ces sujets essentiellement juridiques sur les droits, obligations, revendications et discriminations, je me demande quelle représentation de son futur environnement professionnel peut en tirer un étranger qui aurait pour projet de venir travailler en France. Ne serait-il pas souhaitable de mener urgemment une réflexion sur l’impact de ce site internet en termes d’attractivité de la France auprès des étrangers?…

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  • Vous avez un projet de formation, une demande de cours ou de conférence sur le management interculturel?
  • Vous souhaitez engager le dialogue sur vos retours d’expérience ou partager une lecture ou une ressource ?
  • Vous pouvez consulter mon profil, la page des formations et des cours et conférences et me contacter pour accompagner votre réflexion.

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Un commentaire sur “Accueil des impatriés: l’exemple danois… et le contre-exemple français”

  1. […] vous invite à lire cet article très instructif de Gestion des Risques Interculturels dans lequel, Benjamin Pelletier s’appuie sur les […]

    #497

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