Une équipe d’auditeurs du MBA Exécutif Management stratégique et intelligence économique (MSIE) de l’École de Guerre Économique a recueilli un cas de malentendu interculturel se déroulant en Malaisie.

Dans le cadre de ce travail, David Guénon, Alexandre Humbert, Charlotte Robinet et Albin Rolland Koumda Ayissi ont effectué un entretien très instructif avec Germain Thomas, un expert français en développement commercial vivant en Malaisie. Merci à chacun d’entre eux d’avoir autorisé une diffusion plus large de ces échanges qui permettent de mieux comprendre certaines particularités clés des relations d’affaires avec les Malaisiens.

Germain Thomas est expert en développement commercial en Asie du Sud-Est. Conseiller du Commerce (CCEF) et membre du comité exécutif de la Malaysian International Chamber of Commerce and Industry (MICCI), il dispose d’une connaissance approfondie des dynamiques économiques régionales. En 2022, il fonde son cabinet de conseil Asiance Sdn Bhd, spécialisé dans l’accompagnement stratégique des entreprises, avec un siège à Kuala Lumpur et une présence à Manille.

Parallèlement, il représente la fédération des opérateurs spécialisés du commerce international (OSCI) en Malaisie. Germain Thomas a fait partie du Top 100 “business leaders to follow” in Malaysia en 2023 et a été élu Entrepreneur français de l’année en Malaisie par la CCI France Malaisie en 2025.

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Nous travaillons sur une étude de cas d’enjeux interculturels professionnels se déroulant en Malaisie. Votre riche expérience du contexte malaisien va nous permettre d’éclairer certains enjeux. Pourriez-vous tout d’abord vous présenter ?

Germain Thomas — Pour ma part, cela fait près de vingt années que je travaille en Asie du Sud-Est (Laos, Thaïlande, Cambodge), dont environ douze en Malaisie. Ce pays s’est imposé comme un point d’équilibre intéressant en termes d’opportunités économiques, de qualité de vie et de stabilité. À la sortie du COVID, j’ai fondé le cabinet Asiance, avec l’objectif de créer des passerelles entre entreprises européennes et malaisiennes. Nous intervenons principalement dans les secteurs de la construction, de l’industrie et du manufacturing, à travers des missions d’études de marché, de recherche de partenaires ou d’accompagnement à l’implantation. Nous travaillons essentiellement dans une logique Europe vers Asie du Sud-Est, même si nous cherchons progressivement à développer des flux inverses. Cela reste toutefois plus complexe, notamment en raison d’une moindre culture du recours au conseil côté malaisien. 

Quelle est selon vous la particularité du management malaisien que les Européens sous-estiment le plus ?

— Je dirais que c’est le respect de la séniorité. Dans une salle de réunion, la personne qui occupe la position la plus élevée, souvent aussi la plus âgée, est naturellement celle qui sera la plus respectée. L’âge compte, tout comme le statut. C’est un point que certaines entreprises européennes sous-estiment encore. Par exemple, lorsqu’elles n’obtiennent pas de réponse assez rapidement du numéro un, elles peuvent être tentées de le contourner pour aller directement consulter le numéro deux ou trois. Or, ce type d’initiative est généralement mal perçu.

Dans le même esprit, il faut comprendre que les décisions ne se prennent pas en face des clients ou des partenaires européens. Beaucoup s’attendent à obtenir une validation immédiate parce que tout le monde est réuni autour de la table. En réalité, les équipes vont d’abord se concerter en interne, organiser d’autres réunions, puis revenir avec une décision parfois plusieurs semaines plus tard. Ce décalage peut être frustrant pour un visiteur européen, souvent présent seulement quelques jours, avec l’objectif de repartir rapidement avec un accord signé. À cela s’ajoute une autre spécificité majeure : la Malaisie est un pays profondément multiculturel.

Quel est l’impact de cette multiculturalité sur le management ?

— Il est capital car, en réalité, il n’existe pas un seul modèle de management, mais bien trois ! On distingue ainsi les Malais, majoritairement musulmans et représentant environ 60 % de la population, les Malaisiens chinois, autour de 25 %, et les Malaisiens indiens, qui représentent moins de 10 %. À ces groupes s’ajoutent d’autres minorités, mais ces trois cultures structurent l’essentiel des pratiques. Selon l’entreprise et l’origine culturelle de l’interlocuteur, les modes de décision, les attentes et les comportements peuvent donc être très différents. Et c’est précisément ce point que beaucoup d’Européens n’anticipent pas : derrière une même nationalité, les façons de travailler varient fortement. 

Il faut donc adapter ses pratiques à chaque communauté ? 

— Oui, très clairement. Ces spécificités influencent directement la manière d’aborder les échanges. Du côté des Malais, on est souvent dans des structures de type GLCs [government-linked companies], c’est-à-dire des entreprises parapubliques, assez proches dans leur fonctionnement d’organisations administratives. Cela se traduit par des processus plus lourds, plus formalisés et globalement plus lents que ce que l’on connaît en Europe. À l’inverse, les Malaisiens chinois adoptent généralement une approche beaucoup plus directe et rapide.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

— Par exemple, il n’est pas rare d’entrer dans une salle de réunion et, avant même de s’asseoir ou de se présenter, de se voir poser la question du prix. Cela peut surprendre, voire déstabiliser. Dans ce type de situation, la réaction est clé. Certains peuvent mal le prendre ou considérer que l’échange ne vaut pas la peine d’être poursuivi. C’est justement l’erreur à éviter. L’idéal est de désamorcer cette situation avec une touche d’humour ou une réponse décalée, toujours respectueuse. Par exemple, en expliquant que c’est soit très cher – donc il est inutile d’en discuter –, soit au contraire très bon marché – et donc probablement sans intérêt pour eux. Cette manière de réagir crée un léger décalage, détend l’atmosphère et permet ensuite de revenir à un échange plus classique : présentation, discussion des besoins, puis seulement ensuite le prix. 

Est-ce que c’est une façon de tester la crédibilité du potentiel partenaire ?

— Ce fonctionnement peut sembler déroutant, mais il repose sur une logique assez pragmatique. Entre interlocuteurs chinois, il n’est pas rare que la conversation porte uniquement sur le prix pendant un long moment, sans même passer par une phase de présentation. Ce n’est qu’une fois un accord trouvé qu’ils prennent le temps de faire connaissance. L’idée est simple : inutile d’investir du temps dans une relation si les conditions financières ne sont pas alignées dès le départ.

Les Malais fonctionnent-ils très différemment ?

— On peut dire de manière opposée. Ils rejettent totalement cette approche. Ils sont généralement très réticents face à ce qu’ils perçoivent comme une attitude de « vendeurs de tapis », c’est-à-dire des interlocuteurs qui arrivent et enchaînent immédiatement sur une présentation commerciale ou technique. Avec eux, la priorité est ailleurs. Il s’agit d’abord de créer une relation personnelle. On prend le temps de discuter, souvent autour d’un thé, dans une ambiance qui peut rappeler certains usages du Moyen Orient. Les rencontres se répètent, la relation s’installe progressivement, et ce n’est qu’une fois la confiance établie — après avoir appris à se connaître, compris qui est l’autre, sa situation, son environnement — que le business peut réellement commencer. On voit donc que les temporalités sont radicalement différentes selon les contextes. 

Et qu’en est-il des Malaisiens indiens ?

— Ils se situent généralement entre ces deux approches, avec des nuances liées à la religion (musulmane, hindoue ou chrétienne) mais ils sont moins présents dans les interactions, puisqu’ils représentent une part plus réduite de la population. Dans ce contexte, un acteur français doit être capable de s’adapter à ces différents environnements, tout en restant fidèle à son identité. Il ne s’agit pas de se renier, mais de savoir ajuster sa posture.

Comment les Français sont-ils perçus par les Malaisiens ?

— Le positionnement français est plutôt bien perçu. Contrairement au Royaume-Uni, la France n’a pas d’héritage colonial en Malaisie, ce qui joue en sa faveur. Il arrive encore que la prise de parole d’un Britannique suscite des réactions plus critiques, liées à l’histoire. Quant à la réputation d’arrogance souvent associée aux Français, elle tend à s’estomper dès lors que l’on s’inscrit dans la durée et que l’on démontre sa capacité d’adaptation. 

Sur quel aspect devons-nous être vigilants dans la relation avec les partenaires malaisiens ?

— Ici, prendre soin de l’autre est un élément structurant des interactions. Cela se manifeste dès l’accueil des visiteurs. Quand vous arrivez d’Europe, il est fréquent que vous soyez pris en charge dès l’aéroport, accompagné jusqu’à votre hôtel, puis invité à dîner. L’objectif est clair : éviter qu’on ne se retrouve seul ou en difficulté. Il y a une vraie attention portée à l’hospitalité. En comparaison, un visiteur malaisien en France devra souvent se débrouiller par lui-même. La différence d’approche est assez nette. Cette attention se retrouve aussi dans des détails qui peuvent sembler anodins. Par exemple, à la fin d’un séminaire, il est courant qu’un intervenant reçoive un petit cadeau ou un trophée. Ces marques d’appréciation font partie intégrante des codes locaux. Elles ne sont pas toujours reproduites côté français, notamment dans certaines entreprises privées ou par des profils récemment arrivés. 

Vous auriez un autre malentendu à partager ?

— Lorsqu’on arrive à un rendez-vous, il n’est pas toujours évident d’identifier le décideur. L’apparence peut être trompeuse. Il arrive que le dirigeant soit habillé de manière très décontractée, voire sportive, tandis qu’une autre personne, moins gradée, est en costume. On peut alors se diriger spontanément vers la personne la plus formelle… et se tromper complètement ! L’essentiel est de réagir rapidement, avec naturel. Un sourire, une excuse, éventuellement une pointe d’humour, suffisent généralement à désamorcer la situation. Ce qui compte, c’est de ne pas laisser un malaise s’installer. 

Quelles seraient les règles d’or pour faire des affaires en Malaisie ? 

— Tout commence par une bonne compréhension du marché. Il s’agit d’identifier les acteurs clés, de comprendre les rapports de force et de déterminer si le marché est réellement accessible. Dans certains cas, il peut déjà être largement structuré, voire verrouillé. C’est, par exemple, le type d’analyse que l’on mène actuellement pour un groupe français présent dans toute l’Asie, sauf en Malaisie. L’objectif est précisément de cartographier l’écosystème avant toute décision d’entrée. Dans cette logique, le recours à des partenaires locaux est souvent indispensable : agents, relais commerciaux, ou acteurs déjà implantés. Il faut aussi garder à l’esprit que la Malaisie n’est pas un marché émergent au sens classique. Avec un PIB par habitant d’environ 14 000 dollars, des infrastructures solides et des industries performantes (notamment dans les semi-conducteurs ou le gaz) le pays présente un niveau de développement élevé. Entrer sur ce marché nécessite donc une approche structurée. Beaucoup d’entreprises européennes sous-estiment encore cette réalité.

Que pouvez-vous nous dire sur les appels d’offres ?

— En Malaisie, beaucoup d’entre eux sont en réalité déjà attribués avant même leur publication. Se positionner uniquement au moment de la réponse est donc souvent trop tardif. Pour avoir une chance, il faut intervenir en amont, participer à la définition du besoin, et idéalement être intégré dans les termes de référence. Cela s’explique notamment par l’existence de réseaux d’acteurs influents, qui se coordonnent en amont, parfois de manière informelle. Cette réalité peut surprendre des entreprises européennes habituées à des processus plus transparents, où la qualité et le prix sont censés primer. Ici, la relation interpersonnelle joue un rôle central et sa construction demande du temps, parfois sur plusieurs mois, voire sur des années. 

Quel est le détail qui échappe souvent aux acteurs étrangers ?

— Je dirais le calendrier. La Malaisie compte environ 18 jours fériés liés à la diversité culturelle et religieuse du pays : Noël, Ramadan, Nouvel An chinois, entre autres. Cela génère de nombreux jours non travaillés et des périodes de creux. Or, beaucoup d’entreprises européennes, y compris des équipes basées en Asie, ne prennent pas toujours le temps de vérifier ces éléments. Elles planifient leurs déplacements selon leur propre agenda, et découvrent sur place que leurs interlocuteurs sont absents. C’est une situation très fréquente. Il est donc essentiel d’anticiper, en consultant les calendriers officiels et en validant les dates avec des partenaires locaux. D’autant plus que la présence du bon interlocuteur est déterminante : échanger avec un numéro deux ou trois n’aura pas le même impact qu’une discussion avec le décideur. 

Quelles sont les bourdes les plus fréquentes des Européens ?  

— Plusieurs erreurs reviennent régulièrement. La première concerne le halal, qui est un sujet central en Malaisie. Le pays se positionne comme un hub mondial sur ces questions. Lors d’événements, il est donc essentiel de s’assurer que les menus sont conformes, et que l’alcool (s’il est présent) est clairement séparé. Une mauvaise gestion de ces aspects peut avoir des conséquences importantes, notamment en termes d’image. Il faut également être attentif aux interactions sociales, en particulier avec les femmes musulmanes. Certaines serrent la main, d’autres non. Il est préférable de les laisser initier le geste. Les sujets politiques, et en particulier toute critique de la famille royale, sont à proscrire absolument, en raison de lois très strictes. Enfin, le comportement général compte énormément. Arriver en retard, se montrer impatient ou exprimer de l’agacement peuvent nuire durablement à la relation. 

Enfin, quels seraient vos messages clés pour les Français souhaitant développer des affaires en Malaisie ?

— Il faut avant tout adopter une posture calme, ouverte et patiente. Quelques mots en malaisien peuvent aussi créer un lien et montrer un effort d’adaptation. Les petites attentions comptent : apporter un cadeau, même simple, est généralement apprécié. Enfin, et c’est un point clé, il ne faut pas sous-estimer l’importance du repas. Lorsqu’un échange se passe bien, il est fréquent que les interlocuteurs proposent de poursuivre autour d’un déjeuner ou d’un dîner. Le proposer soi-même est toujours une bonne initiative. Cela montre une volonté de s’inscrire dans la durée et de construire une relation au-delà du simple cadre formel. Ce moment informel est essentiel pour renforcer la relation.

Merci beaucoup, M. Thomas, d’avoir partagé ces précieux retours d’expérience.

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