Imprimer cet article Imprimer cet article

Risques interculturels: le cas de l’Arabie Saoudite 4

lundi 16 novembre 2009
Par Benjamin PELLETIER
Récitation de poèmes lors d'un mariage à Taif - Photo Pelletier

Récitation de poèmes lors d'un mariage à Taif - Photo Pelletier


Je fais une note spéciale concernant la fonction de DRH en Arabie saoudite. En effet, plus qu’ailleurs, cette fonction est stratégique pour l’entreprise étrangère. « Plus qu’ailleurs » parce que, si l’on peut trouver un très bon directeur financier égyptien ou un très bon directeur commercial indien, votre DRH doit être obligatoirement saoudien: la loi saoudienne vous y oblige. A cette contrainte locale s’ajoute une exigence globale : le DRH saoudien va devoir mettre en œuvre une stratégie de recrutement ouverte sur le monde entier en jonglant en permanence avec vingt, trente ou quarante nationalités différentes.

De plus, ce pays est si spécifique dans son fonctionnement administratif, dans sa structure sociale et sa pratique des affaires, que l’entreprise étrangère ne doit pas se reposer sur l’expérience acquise dans d’autres pays pour simplement appliquer à l’Arabie saoudite ses réflexes managériaux. En venant en Arabie, elle doit accepter de changer de repères tout en restant vigilante sur ses exigences.

Or, plus qu’ailleurs, ces exigences sont très souvent menacées par le haut et par le bas. Par le haut, du fait d’une mauvaise alliance avec un partenaire saoudien ou d’une mauvaise gestion de cette alliance ;  par le bas, du fait d’une double négligence par rapport à la culture locale et au facteur humain. Concernant ce dernier point, l’entreprise doit donc porter toute son attention dans son projet d’implantation sur le recrutement du DRH qui va permettre de déverrouiller l’accès à cette culture et de concilier les paramètres extrêmement complexes liés au facteur humain.

Dans sa recherche de la perle rare, elle sera certainement accompagnée par son sponsor local. A elle de faire la distinction entre le conseil précieux pour décrypter les subtilités entre le parcours officiel affiché sur le CV et l’expérience et les compétences du candidat, et la volonté du sponsor d’imposer un DRH simplement parce que celui-ci est un intime, un membre de sa famille ou de sa tribu ou une relation d’une relation.

Dans ce dernier cas, il est impératif de ne pas opposer immédiatement un refus mais de gagner du temps en faisant valoir l’intérêt mutuel de l’entreprise et du sponsor. En effet, le candidat imposé par le sponsor risque très souvent de se prévaloir de sa relation privilégiée avec lui et aura tendance à court-circuiter la hiérarchie de l’entreprise pour reporter directement au sponsor.

Cette parle rare doit faire preuve des qualités suivantes:

  • connaissance de la complexité des filières de recrutement d’employés indiens, pakistanais, philippins, sri slankais, égyptiens, maghrébins, qui toutes ont leurs particularités administratives, légales et culturelles : par exemple, les différences de temporalité des démarches et la multiplicité des obstacles à franchir ne permettent pas d’harmoniser le processus de recrutement,
  • connaissance du mode managérial occidental: les profils de poste ne sont souvent pas adaptés au marché saoudien et le DRH local doit pouvoir comprendre les exigences du siège et s’adapter au marché local : on demande ainsi parfois au DRH saoudien d’envoyer au siège occidental des rapports sur son action qu’il ne peut tout simplement pas fournir dans la mesure où les documents et formulaires standardisés fournis par le siège correspondent peu aux réalités du pays
  • capacité à respecter le taux de saoudisation et à dénicher des Saoudiens motivés et formés – sur ces deux aspects voir cette note précédente,
  • familiarité avec la législation islamique, non seulement pour respecter les complexes conditions de visa mais aussi pour gérer les conflits et accidents qui sont monnaie courante, d’où également la nécessité pour le DRH d’appartenir à des réseaux d’influence informels…
  • ouverture d’esprit pour gérer les innombrables conflits qui naissent entre salariés de différentes nationalités : il serait par exemple bénéfique pour le DRH – et pour tout l’encadrement – de suivre une formation en management interculturel…

On l’aura compris : les excellents DRH saoudiens sont très rares – et donc facilement débauchés par un concurrent. En outre, « plus qu’ailleurs » votre DRH local a besoin d’une attention spéciale de la part du siège de l’entreprise. Les enjeux économiques sont tels qu’une négligence sur ce sujet serait suicidaire.

Quelques suggestions de lecture:

Tags: , , , , ,

3 commentaires sur “Risques interculturels: le cas de l’Arabie Saoudite 4”

  1. Bossard

    Je vous remercie pour votre article… cela dit, je l’ai trouvé un peu alarmiste. En effet, je ne suis pas très sur que le fait qu’une entreprise qui a des employés un peu partout dans le monde puisse avoir trop de problèmes pour se développer à cause des divergences culturelles. Personnellement, j’ai signé un contrat avec un cabinet spécialisé du management interculturel… et je n’ai connu aucun problème pour gérer mon entreprise que ce soit en France ou à l’étranger.

    #92
  2. Benjamin PELLETIER

    @ Bossard
    Merci pour ce retour de lecture. Il s’agit bien ici de la question du DRH, je ne traite pas d’autre chose mais il est vrai que ce pays réclame une attention particulière de la part des entreprises, ce qui n’est pas toujours le cas… notamment sur la gestion du facteur humain et la pratique des réseaux informels. Etant passé par Akteos, vous avez donc une sensibilité à l’approche interculturelle, mais je connais certains grands groupes en Arabie qui feraient bien de développer une approche identique…

    #93

Laisser un commentaire

*



Newsletter

Comme plus de 1600 abonnés, recevez directement le dernier article publié!

Ce travail et ces partages ont votre soutien?

Pourquoi? Voyez ici!

Articles les plus consultés

Archives


Pour toute reproduction contactez l'auteur de ce site.
© 2009-2017 www.gestion-des-risques-interculturels.com