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Travailler en France: paroles d’expatriés

Courbet - Le bord de mer à Palavas, 1854

J’ai organisé le jeudi 27 octobre la 6e rencontre des membres du groupe de discussion LinkedIn Gestion des Risques Interculturels (889 membres à ce jour). Le thème de ce dîner-débat était Travailler en France : paroles d’expatriés. A cette occasion, nous avons écouté trois retours d’expérience de la part d’un Franco-Allemand, d’un Irlandais et d’un Britannique. Leurs témoignages nous ont permis d’effectuer un précieux pas de côté en dehors de notre zone de confort culturel franco-française.

Le résumé qui suit est rédigé à partir de mes notes prises lors de ces interventions. Il comporte une part subjective et ne reflète pas intégralement le contenu des présentations. Par ailleurs, titres et intertitres sont de mon fait.

* * *

1. La France au regard de l’Allemagne

M. Schaufuss a un profil biculturel franco-allemand avec une expérience professionnelle en France et en Allemagne. Son regard est donc celui de quelqu’un habitué à naviguer entre deux mondes managériaux géographiquement proches mais culturellement souvent très éloignés.

Le premier élément sur lequel M.Schaufuss a insisté concerne la sociabilité et les rapports entre collègues. La façon de se saluer, d’entrer dans son bureau ou de s’adresser à son collègue n’est jamais anodine et conditionne l’ambiance générale de travail. Par exemple, se faire la bise entre collègues reste une coutume étrange pour les Allemands.

Les Allemands sont également très surpris par le rituel français qui consiste à saluer ses collègues le matin en faisant la tournée des bureaux. Eux ont plutôt l’habitude de se diriger directement vers leur bureau, d’en fermer la porte et de se mettre immédiatement au travail. Notons ici que les bureaux allemands sont fermés. M.Schaufuss explique que, tout simplement, ils considèrent qu’une porte, ça sert à être fermé. Les Français ont plutôt tendance garder leur porte ouverte et à ne la fermer que pour se concentrer sur un travail exigeant ou pour organiser une réunion importante.

Autre différence notable : l’utilisation du prénom et le tutoiement bien plus fréquents en France qu’en Allemagne où deux collègues peuvent travailler depuis des années dans le même bureau sans jamais utiliser leur prénom ou se tutoyer (plus tard dans la soirée, un participant évoquera le cas de deux collègues allemands travaillant ensemble depuis 25 ans et s’appelant toujours par leur nom de famille). Lorsqu’il travaillait en Allemagne, M.Schaufuss avait expérimenté une solution intermédiaire : le vouvoiement avec le prénom.

Selon M.Schaufuss, un chef de projet français a des relations avec les membres de son équipe, et moins avec l’équipe en tant que telle. Autrement dit, même au sein d’une équipe, les relations restent interindividuelles au détriment de la cohésion d’équipe, un sujet sur lequel reviendront d’ailleurs M.Conor G. et M.Mansfield lors de leur intervention.

En France, processus et procédures sont perçus comme des corsets et des contraintes si les Français n’en comprennent ni le sens ni la raison. En Allemagne, ils sont perçus comme les conditions pour obtenir un résultat. M.Schaufuss insiste donc sur cette différence fondamentale entre Français et Allemands dans l’acceptation du processus et des procédures.

Ainsi, lorsque des Allemands proposent de suivre un processus et imposent des procédures pour y parvenir, ils ont intérêt à expliquer clairement et longuement les raisons pour lesquelles ils font cette proposition. Sans ces explications, les Français ne suivront pas les Allemands dans leur démarche.

M.Schaufuss a abordé ce sujet avec une anecdote très significative sur la différence entre Français et Allemands dans leur rapport aux délais : la déclaration d’impôt. Les premières fois où il a eu à remplir sa déclaration d’impôt en France, il s’est empressé de remplir et de renvoyer le formulaire de déclaration aussitôt qu’il l’avait reçu : En effet, pourquoi retarder ce qui peut être délivré avant ? Autour de lui, les Français remplissaient et renvoyaient leur déclaration peu de temps avant l’expiration du délai : En effet, à quoi bon faire avant ce qui peut attendre ?

Il s’agit là d’une attitude radicalement différente qui montre, côté allemand, que la réception du formulaire est le signe d’une situation sous contrôle (formulaire envoyé : feu vert pour le remplir) tandis que, côté français, persiste de l’incertitude (attente du délai : réduction de l’incertitude). Et, en effet, M.Schaufuss a pris l’habitude d’attendre avant de remplir et de renvoyer sa déclaration d’impôt car il s’est rendu compte que certains documents réclamés par l’administration fiscale ne lui parvenaient qu’à l’approche du délai pour la renvoyer…

Le titre de « Dr » est incontournable en Allemagne où il est affiché partout, sur la porte des bureaux aussi bien que des maisons. M.Schaufuss a également indiqué un signe surprenant de statut dans l’entreprise : le nombre de fenêtres. Le bureau de celui qui a un statut élevé se doit de comporter un nombre important de fenêtres. Autrement dit, plus on a de fenêtres, plus on de l’importance.

L’agencement de l’espace est en effet toujours soumis à certains facteurs culturels. D’où cette différence : tandis que l’Allemand choisira un bureau spacieux avec de nombreuses fenêtres pour exprimer son pouvoir, le Français choisira un bureau avec un grand secrétariat comme signe de son influence.

La souplesse française en matière d’agenda et d’ordre du jour a pour effet positif de favoriser le brainstorming. En revanche, cette souplesse se transforme en inconsistance sur le plan décisionnel. Tandis que les engagements pris en réunion sont des décisions pour les Allemands, ils restent formels, voire de pure politesse, pour les Français. M.Schaufuss note également chez les Français un côté théâtral en situation de négociation, une façon de mettre en scène son désaccord ou sa colère qui déstabilise les Allemands mais ne trompe pas les Français plus habitués à ces représentations de soi.

Enfin, M.Schaufuss remarque qu’en Allemagne il peut arriver qu’un subordonné sollicite son manager sur l’état du suivi des actions décidées, ce qui est impensable en France où ce genre de remarques se fait en privé ou autour de la machine à café.

2. Autoritarisme français et leadership irlandais

M.Conor G. est irlandais. S’il travaille en France depuis six ans, il a également fait une partie de ses études dans notre pays. Son témoignage sur l’environnement managérial français est à la fois lucide et nuancée. Comme il le dit lui-même, ses collègues en Irlande le perçoivent selon son versant français et ses collègues en France selon son versant irlandais.

Conor est certainement parvenu à franchir certains obstacles culturels français car il a commencé son intervention en évoquant des Irlandais qu’il connaît et qui sont rentrés dans leur pays faute d’avoir pu s’adapter au contexte managérial français. Globalement, les trois intervenants ont insisté sur les défis que rencontre tout expatrié en France. Les échecs d’expatriation en France faute d’avoir pu ou su relever ces défis sont plus fréquents qu’on ne l’imagine.

L’un de ces défis concerne la hiérarchie. Conor a même insisté en évoquant le poids de la hiérarchie comme étant la première chose qui l’avait frappé en travaillant en France. Cette importance de la hiérarchie s’exprime notamment à travers le nombre de niveaux dans l’organigramme de l’entreprise : le sommet de l’entreprise est bien plus éloigné de la base en France qu’en Irlande.

Conor reconnaît que les managers français peuvent faire preuve de charisme. En revanche, ils sont moins accessibles, plus distants. Il y a moins de communication et de dialogue entre managers et subordonnés. Cette réticence à la discussion a pour effet de rigidifier les relations entre managers et subordonnés. Conor explique qu’il est nécessaire de convaincre en permanence les Français pour obtenir leur participation effective.

Ces relations compliquées au pouvoir ont notamment pour effet de neutraliser les énergies. Les Français ont le désir de bien travailler mais, pris dans l’autoritarisme, ce désir s’émousse et les managers ne savent pas le maintenir et l’accompagner.

Conor a également noté une différence importante entre Français et Irlandais quant à leur engagement dans un projet. Tandis que les Irlandais sont très volontaires et les premiers à se lancer dans le projet, les Français attendent de voir comment les choses se passent avant de se décider à s’engager. Peut-être retrouvons-nous ici une attitude similaire à celle qui incite les Français à retarder leur déclaration d’impôt : la crainte de l’incertitude liée à une action (du type : « on ne sait jamais ce qui peut arriver ») réduit leur capacité d’engagement.

Conor a appris à apprécier une ambiance de travail parfois plus décontractée qu’en Irlande. Les Français sont plus à l’aise dans la plaisanterie que les Irlandais dont le sérieux est parfois excessif. Conor a également insisté sur la capacité à « savoir manger » et la nécessité de connaître les règles de socialisation autour du repas en France. Globalement, il apprécie cette façon française de mettre en avant la qualité de la vie.

3. La France, anti-Norvège

M.Mansfield est britannique. En France depuis trois ans, il a auparavant travaillé pendant cinq ans en Norvège. Cette précision est importante pour bien saisir combien l’expérience managériale française de M.Mansfield s’inscrit en contraste avec son expérience norvégienne. Par ailleurs, je signale que M.Mansfield anime un blog qui aborde régulièrement les problématiques interculturelles : Management Culture

En Norvège, M.Mansfield a fait l’expérience d’une absence totale de flexibilité dans l’organisation du travail. Planning, tâches et suivi étaient extrêmement et rigoureusement encadrés. Pour compléter son témoignage, nous pouvons ajouter que le temps norvégien était monochronique, segmenté et rationalisé en conséquence.

Suite à l’expérience norvégienne, son expatriation en France l’a confronté à un important choc culturel : soudainement, le travail n’était soumis à aucun contrôle ni suivi en termes de planification. Chacun travaille dans l’urgence de son propre agenda et sollicite donc son collègue ou son subordonné en fonction de ses impératifs personnels.

Le temps est ainsi devenu polychronique pour M.Mansfield. Tandis qu’en Norvège, il finissait son travail à 16h30, il a dû s’habituer à ne pas quitter son bureau français avant 19h. La présence plus longue au bureau ne signifie pas forcément une efficacité plus grande mais une gestion du temps plus chaotique.

Le leadership réside dans la capacité à donner de l’inspiration aux autres et à indiquer une direction à suivre. En France, cette direction est plutôt une directive. Le leadership a pour coutume de s’exprimer sous la forme de l’autoritarisme : « Il faut faire ceci parce que je l’ai dit. »

Par suite, la motivation des collaborateurs ne peut pas résulter d’un tel style de leadership. Elle n’est ni suscitée ni exacerbée dans un contexte autoritaire. En somme, chacun doit se motiver soi-même en France. Ce constat établi par M.Mansfield rejoint bien des témoignages de nos entourages. En effet, qui n’a pas entendu la plainte classique (et qui n’a pas émis cette plaine ?) : « Ah, aujourd’hui je ne suis pas motivé(e) pour travailler !… »

De même que M.Schaufuss remarquait que le chef de projet s’adressait plus aux membres de son équipe qu’à son équipe elle-même et que M.Conor G. s’étonnait du manque de communication entre managers et subordonnés, M.Mansfield se confronte au défi de développer un réel leadership dans un contexte qui oppose de véritables obstacles culturels à cette approche.

Par ailleurs, et en conséquence de ce dernier point, il faut noter une certaine solitude du travailleur français. Le manque de leadership motivant et dynamisant les collaborateurs s’accompagne d’un manque de feedback de la part des managers. Votre travail peut ne susciter aucune réaction, surtout pas positive. Ainsi, vous êtes en proie à une sorte de désorientation managériale : vous ne savez plus où vous en êtes, et vous êtes renvoyé à la solitude signalée précédemment (sur le feedback au travail, cf. la médiocre position de la France par rapport aux pays européens sur le 2e graphique de cet article).

Le combat intellectuel prédomine en France dans l’exposition des idées. Il s’agit avant tout de lutter pour convaincre les autres et de lutter pour défendre son idée. Car, aussitôt énoncée, elle sera attaquée, contrée, critiquée. Voilà une approche sur le mode du pugilat qui s’oppose totalement à la façon dont est reçue l’idée en Norvège où elle est valorisée à la mesure des bénéfices qu’elle peut apporter.

Pour prolonger le constat de M.Mansfield, il faut ajouter que la perspective de devoir défendre becs et ongles une idée n’est pas forcément le meilleur moyen d’inciter tout le monde à proposer une idée. Pour cela, il faut être armé et préparé à la bataille. De plus, l’idée nouvelle remet en cause les habitudes anciennes, d’où une résistance, voire une opposition à l’idée nouvelle. Ce phénomène fait fuir certains innovateurs hors de nos frontières (cf. le témoignage d’un inventeur salarié français exilé en Allemagne).

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Ces retours d’expérience ont donné lieu à de nombreuses réactions de la part du public. La question du manque de feedback a ainsi été l’occasion d’échanges très intéressants sur les systèmes scolaires français et étrangers. En effet, si l’on veut comprendre les pratiques managériales d’un pays, il est toujours instructif de se pencher sur le système éducatif de ce pays.

Je remercie vivement les trois intervenants pour ces interventions qui nous font prendre conscience combien l’intégration des expatriés dans l’entreprise française ne va pas de soi. Elle exige de la préparation, d’importants efforts d’adaptation, une capacité à communiquer sur les difficultés rencontrées. Espérons que cette prise de conscience s’étendra aux entreprises qui, faute de savoir gérer cette intégration, s’exposent au risque de perdre de précieux talents et de se priver de la démultiplication des compétences qu’entraîne la présence d’expatriés au sein des équipes françaises.

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